创业公司组织结构(创业企业组织结构)

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创业企业组织结构

大学生创业团队应当设置队长、策划、营销和财务等岗位，队长负责领导，策划负责出谋划策，营销负责交际，财务负责处理财务问题。

实际操作中，你们的很多工作是要一起进行的，很难明确划分谁做谁不做。因此在创业初期，职责和职位都不可能很细致很清晰，要笼统一些，留出一定的弹性空间，做得时候才能灵活。切不可因为内部纷争而导致项目夭折，彼此监督写在文字上不是件好事，会伤大家的感情。

重要人事问题只一个人具体暗自把握即可。有些事情必须全面亲自把握，并要善于利用团队的合力。所以组织结构、分工设计要谨慎而巧妙。 基础数据收集与反馈这是前期很重要的日常工作，在工作流程中要有所要求。而且要考虑前期轮班制度，以及其他系部人员加入问题。

创业前期，创业成员不存在具体的奖惩问题，大家都是这个团队的主人。工作不得力，就削减他的任务，缩小他的权力；态度有问题，除了沟通教育外，就是容忍；损害了集体利益的，可以启动章程中设立的等价赔偿制度，或者强制出局。所以要保证足够的控制权，核心成员的股份要超过50%，这样必要时才能使用特手段。章程和守则都要创业者全员认同后签字确定共同遵守。

创业公司结构

1，制定规划，制定战略，确定自己未来竞争力。

2，市场调研，市场评估，和市场分析。预测和评估风险。

3，组建团队，建立相关部门，并分类明确。

4，制定目标，并做出详细的计划书。和完整的售后服务。

5，执行总结，保持激情并有一定的战斗力。

6，按计划，按进度发展壮大。逐步发展

创业企业组织结构怎么写

首先要表明你的个人的态度及思想，接下来就是你为什么有这个想法跟会产生什么样的社会效应，想创什么业和为什么要创业，最后就是你该怎么样去做，你都需要什么样的帮助和宣传，管理团队包括公司的管理团队，组织架构以及团队能力；各成员与管理公司有关的教育和工作背景，团队成员的分工和互补；领导层成员，创业顾问以及主要的投资人和持股情况等。还可以从以下几点切入写团队计划1.团队工作目标；2.团队成员分工；3.与分工作业配套的的进度计划；4.可能的障碍分析；5.过程中控制节点的设置；6.中间成果和最终成果的描述；7.团队成员工作成果的交接方式；8.每个成员工作结束的标志

公司创业组织结构

一份完整的创业计划书要包括以下几个方面的内容：

项目基本介绍

描述项目定位，用尽量简洁的话介绍我们是谁

行业分析

描述项目所处行业规模及增速，阐述行业痛点，行业痛点不仅仅是罗列问题，更需要表现我们如何解决问题，点明我们在行业中的切入点。

竞争格局

找出项目的竞争对手，这里对竞争对手要有准确的定位，要对竞争对手有深刻的了解，简要点出它们的优缺点，并罗列我们自身项目的优点。通过对比，使自身项目更清晰。

产品介绍

介绍产品形态及核心功能。

盈利模式

主要展示自己的核心商业模式和盈利模式，最好能用逻辑或思维图展示。

运营数据

主要列一些项目运营数据，像电商类项目，主要列下交易量、用户数、复购率等等。

发展计划

列了近一年的目标，最好也写一下如何实现目标的一些规划。

团队介绍

介绍团队中最主要的几个成员，写下他们的从业经验。

创业企业组织结构图思考

明茨伯格的组织构型

亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的组织构型架构描述了六种有效的组织构造。明茨伯格的组织构型

亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的组织构型架构描述了六种有效的组织构造。

组织配置

1. 创业型组织（Entrepreneurial Startup）

2. 机械型组织（Machine Bureaucracy）

3. 专业型组织（Professional Bureaucracy）

4. 事业型组织（Diversified Organization）

5. 创新型组织（Innovative Organization）灵活型组织（The Adhocracy ）

6. 使命型组织（Missionary Organization）

7. 政治型组织（Polictical Organization），缺少真正的协调机制

创业企业组织结构不合理表现在哪里

这充分分析后的解答，你有豁然开朗之感吗？

咱们平常讲“同事”，“同”是共同，“事”共事，比如说在一块公司的人我们就叫“同事”，那同事是否有共同的目标共同的追求？有团队精神又携着精神互相帮助？互相尊重等等的相关的一些要求来，这是一个相对丰富的概念。

而此处说，同事总是强调这不属于他的工作范围，如果他总是这样强调，那咱们一定要分析事情的原因，为什么他会这样想？为什么他认为这不是他的工作范围？我们对问题只有知道了更多深层原因，才能够对原因采取措施，我们叫“对症下药”。在分析根本原因的时候，我们有很多工具，比如说我们常讲的5Y分析手法，对这个问题继续往下深层次的连问5个为什么，从而我们可能找到这个事情的根本原因，再对这个事情的根本原因，我们做有效的对策，或许能够解决这个类型的问题。

此时我们分析一下为什么他会这样想，此处重点从三个大方面做分解阐述，第一个从企业的文化角度，第二从组织结构角度做分析，第三从岗位说明书上进行阐述。

第一，企业文化是企业的核心价值观和企业里在长时间运行中形成的一种守则，或者说BOSS一种核心价值理念，或者是叫指导员工的一种工作方式方法或一些规章制度的汇聚，如果一位同事总是强调这不属于他的工作范围，或许给企业的运营管理文化有关系，有的企业的文化就叫一个“推脱文化”，凡事与自己无关最好，如果是这样一个状况，我们就要找他的根本原因，对文化上做修改，企业在不同历史阶段它的文化需求是不同的，是需要根据实际做修订，要保持企业的发展状况，文化也跟着改变，否则就会形成这种不健康的文化。

其次，针对岗位的KPI，在设置的时候，要考虑到同事之间的协调作用因素，用KPI的方式去规范员工的这种现象，主要是逃避，不愿意主动配合的工作关系，在KPI考核的时候，要知道员工需要考什么，即他做什么考什么，如果他做什么，你不考什么他就不会去主动做什么，这样在KPI设置上隐患，或者是设置上有问题，就造成了他不愿下面配合与他工作职责无相关内容，这种是不健康的一种思维方式。

再次，在企业文化当中需要强调团队协作，这句话说，不怕狼一样的对手，就怕猪一样的队友，如果队友之间无法合作，无法产生默契，无法彼此支持完成一个任务，那这样的队友，在文化里面要形成一种打击或者说严重的时候就要把它开除，成为一个企业文化推进的一个“反面教材”，或者说反面story杀一禁止百，扭转企业不健康的工作文化和工作方式，需要在KPI设计思路上进行调整。

第二，为什么从组织结构角度做分析？组织结构是公司战略目标下地的表现也是支撑企业价值观落地的一个核心方式，如果组织结构采用的是金字塔模式，这也是一种常见的企业管理方式，一定要确认，是不是我们在做组织结构时没有对他作约束，是否有具体而明确的约束；另外一种组织方式，叫扁平式，现在随着企业管理方式的变化，电子化或者是叫智能化减少了许许多多中间的管理人员，而有些时候在扁平化的时候，对人的职能弱化了，就会造成这样一种事不关己的状况；还有一种项目管理功能式的组织结构，如果一个项目已做完，而没有安排他一个新的工作任务，有时也会造成这样，说这不是他的事情，他只在项目规定之内做，则需要及时跟进做调整，也就是说项目式组织管理结构，当一个项目结束的时候，项目团队一定要回归到他以前的部门单位去执行工作，而不是还停留在已结束项目，还停留在原项目思路上等待任务，出工不出力，在项目式结构运营中也常遇到。

第三，建议从这工作岗位说明书上做分析，在工作岗位上，一定要定岗定责，要明确的规定他这个工段范围之内工作，一定要去监督检查，如果我们在工作上给定的太概括太笼统，也会造成这种模糊概念，那么我们一定要给他一个明确的定位，哪个工段哪个岗位里面该做什么事情，减少他的这种推脱方式。

员工总是强调这是不属于他的工作范围，当我们对它相关定义或根本原因做了剖析以后，我们大概就有一个轮廓，知道什么原因造成这种局面，我们要做对应的纠正与预防措施，改变那种不健康组织当中的工作模式，从而推动企业的战略下跌，提升企业的绩效，同时提升团队协作能力，让组织健康的，积极的向前发展成为企业前进的动力，而不是绊脚石，我们要怎么去做呢？

首先我们从企业文化角度进行找方案，企业在不同发展历史时间段，他的管理文化内容或许是要做相应的调整，初创型企业啊，和蓬勃发展的阶段，乃至于企业衰退期的时候，他们的文化意识规则应该做一些具体的调整，从这个标题上来看，总是强调不是他的工作范围，那么我们可以推断，可能就是一种老油条员工文化，而不与时俱进，那么这种情况下，我们也修订我们的企业核心价值观，企业的远景，以目标对员工做一个新的培训，新的引导，用价值理念去引导他规范员工的思考模式，从而减少工作中的这一种推脱办法方式。

其次，如果是组织结构上的问题，那么我们一定要明确组织结构该如何去调整？要让部门之间，上下工位之间要充分的协作，而不能说，只管自己那一亩两分田，只看局部，不看整体，只见树木而不见森林的这种组织结构，一定想办法要去挑战他，引导他工作方式。市面上现在讲的比较多的，什么阿米巴管理模式，当一个组织机构出现问题的时候，调整组织结构，是最快的改变这种局面的有力推进工作，而不是把它没办法去解决放任自流。

第三，如果存在文章标题所讲内容现象，我们说他的JD上出了问题，那么我们可以重新更新我们的工作岗位说明书与任务书，让他的工作岗位在跨部门之间和部门上下环节之间充分的连接充分的融合，同时纳入我们的岗位规范要求再培训引导员工，提升对岗位的认识，减少工作方面的一些障碍。

如果说这样的方法当中还无法解决员工的这种心态的话，就是可以找员工单独沟通沟通，如果这还是无效果，没办法解决这种问题情况下，最后可以找公司里面的HR了，让HR对员工做进一步沟通，如沟通以后无效果，可以采取调岗，再培训，或者说针对太多恶劣的员工，让他成反面的教程，给他的压力扭转那种错误方式，我们讲不听话的员工员工，或者就是平常讲一个老鼠屎要搞坏一锅汤，如果真是这样，就一定要最快最短，最残酷的方式，把它从团队中清掉，减少对团队的污染传播，想办法一定会有方法去应对，管理不就是面对问题而存在的吗？

创业企业组织结构类型

在这个渐渐变凉的天气里，首先非常感激在这里能为你解答这个问题，其次让我带领着大家一起走进这个问题，就让我们一起探讨一下。

希望以下为大家分享一这个问题对大家有所帮助，我希望我的分享关于这个问题能够帮助到大家，也同时也希望大家能够喜欢我的分享。

企业的初创期泛指管理制度、推广模式成熟之前的时期，包括孕育期和创业期。涉及到的企业，统称为“初创企业”。

孕育期指有“idea”，并着手创业。重点对创业的行业、发展思路进行确定，拟定商业计划书。创业期指开始具体实施的时期。按照商业计划书，进行具体的操作。初创企业的发展要了解一下几个方面。

一、企业应能适应社会的发展

大家都知道生产关系一定要适合生产力，并且科学技术是第一生产力。因此比较有前景的行业包括：信息技术，互联网（特别是移动互联网），人工智能（机器人）。

二、个体获取信息的能力大大提高，个体之间获取信息的能力均衡化。

创业的能力提升，创业的风气越来越旺；行业之间的壁垒越来越模糊，跨行业创业越来越多；传统雇佣关系（老板独大）的组织结构，将不适合现代社会，更不适合团队或者企业的发展；合伙人制度、扁平化的股权结构等更适合企业的发展；信息技术让价格、服务等信息更透明；“华为”、“阿里”式的经营模式值得学习。

三、随着科技的快速发展，社会的对效率的追求越来越高。

传统的企业，管理技术、生产技术等都不能适应发展需求，要求转型；目前企业存在未及时转型、方向不对两种情况，都将面临着淘汰。为重新优化资源配置，出现了许多新型的平台型企业，例如滴滴出行、钉钉办公、淘宝等。

四、为提高资源优化效率，超大型企业出现是必然。

以“BAT”为代表的巨头公司出现，众多企业依附于巨头企业生存，这符合效率最大的科学规律。

五、未来企业存在的主要三种形式。

1、服务或产品的直接生产者，如农业、制造业等。

这类企业应注重产能的升级、管理水平的升级、销售模式的升级。

2、消费者参与性较强的行业，如旅游、健康、教育、餐饮行业等。

这类企业注重消费者的良好体验。

3、具有“调配社会资源、提升社会效率”的平台型企业、物流企业等。

这类企业注重以提升社会效率为目的，该类企业数量将逐步减少，形成巨头企业。

我是郎涛铭，上面的分享关于这个问题的解答都是个人的意见与建议，我希望我分享的这个问题的解答能够帮助到大家，同时也希望大家能够喜欢我的分享，大家如果有更好的关于这个问题的解答，还望分享评论出来共同讨论这话题。

最后在这里，祝愿大家都有一个好的心情，明天有一个好的开始，愉快的上班，升职加薪在等你。谢谢！

常见的创业企业的组织结构类型

创业资源是指新创企业在创造价值的过程中需要的特定的资产，包括有形与无形的资产，它是新创企业创立和运营的必要条件，主要表现形式为：创业人才、创业资本、创业机会、创业技术和创业管理等。

1、自身特长：这是最重要的创业资源，它决定你的创业方向，创业在一定程度上可以理解为创业者在发挥和出卖自身特长

2、人脉资源：这个人脉不是指拉关系走后门的靠山，而是创业者自身建立的朋友圈，这也是创业关键资源

3、项目资源：这个可以通俗理解为创意或者是构思，就是你脑子里想到的别人没想到的，你发现了别人没有做的，别人做了你可以做得更好的

4、渠道资源：就是早期创业所说的产业链，现在叫生态圈。你如果选择在一个行业里创业，对于这个行业的整个产业链你都非常了解，并且掌控一部分渠道客户或者技术人才，这就是渠道资源。这部分资源可以促进你创业，但不是决定因素，无法保障你创业成功。

5、经验和历练：这也是最重要的创业资源，选择了创业，就是打开了一扇门，门外面是一片漆黑，不是光明大道让你飞奔，而是需要探索和实践，所以说，经验和历练可以有效地让你在黑暗中少走弯路，规避风险。

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