华为出来创业(华为的创业之路)

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华为的创业之路

华为老总任正非的创业故事

这是一个今天很多外人都津津乐道的故事:1987年，43岁的退役解放军团级干部任正非，与几个志同道合的中年人，以凑来的2万元人民币创立了华为公司。当时，除了任正非，可能谁都没有想到，这家诞生在一间破旧厂房里的小公司，即将改写中国乃至世界通信制造业的历史。

创立初期，华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。此时，国内在程控交换机技术上基本是空白。任正非敏感地意识到了这项技术的重要性，他将华为的所有资金投入到研制自有技术中。此次孤注一掷没有让任正非失望。华为采取了农村包围城市的销售策略：先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场，步步为营，最后占领城市。

电信设备制造是对售后服务要求很高的行业，售后服务要花费大量人力、物力。当时，国际电信巨头的分支机构最多只设立到省会城市以及沿海的重点城市，对于广大农村市场无暇顾及，而这正是华为这样的本土企业的优势所在。另外，由于农村市场购买力有限，即使国外产品大幅降价，也与农村市场的要求有段距离，因此，国际电信巨头基本上放弃了农村市场。

事实证明，这个战略不仅使华为避免了被国际电信巨头扼杀，更让华为获得了长足发展，培养了一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队，积蓄了打城市战的资本。因此，在当年与华为一样代理他人产品的数千家公司，以及随后也研制出了类似的程控交换机的中国籍新兴通信设备厂商纷纷倒闭的时候，华为在广大的农村市场桃花依旧笑春风。

任正非是一个危机意识极强的企业家，当华为度过了死亡风险极高创业期，进入快速发展轨道的时候，他已经敏感地意识到了华为的不足。

1997年圣诞节，任正非走访了美国ibm等一批著名高科技公司，所见所闻让他大为震撼他第一次那么近距离，那么清晰地看到了华为与这些国际巨头的差距。任正非回到华为后不久，一场持续五年的变革大幕开启，华为进入了全面学习西方经验、反思自身，提升内部管理的阶段。这个削足适履的痛苦过程为华为国际化作了充分准备。

1999年，华为员工达到15000人，销售额首次突破百亿，达120亿元。已经在国内市场站稳脚跟的华为，先后在印度班加罗尔和美国达拉斯设立了研发中心，以跟踪世界先进技术走向。这一年，华为海外销售额仅0.53亿美元，但华为已经开始建立庞大的营销和服务网络。这意味着，华为要在国际市场大施拳脚了。

但是，技术还没有绝对领先，品牌知名度亦不如那些百年老店，资本没有国际同行那么雄厚，华为的竞争法宝在哪里？

当华为在欧洲市场纵横驰骋的时候，答案其实就已经明了了。

独门绝技

如果说小客户还可以单靠价格打动，但对于欧美等发达国家的主流客户，单纯的价格战就很难起作用了，这些客户更关注的是设备提供商的综合实力，也就是说，从设备的设计、生产，到运输、安装、调试，以及到后期的服务，都要有完善的持续的解决方案。

华为独家中标qsc的ngn项目后，在与华为一起召开的项目中标发布会上，qsc总工frankthelen这样解释他们最终选择华为的原因:以提供全面的商业通信解决方案而著称的qsc将为客户提供更加丰富、便捷和经济的通信服务。华为公司以其快速的需求响应能力和技术创新能力给我们留下了非常深刻的印象，其端到端的完善解决方案能够满足我们客户化的需求。

任正非与外国大公司交谈时，对方都陈述自己有一个多么大的服务网络，这显然已经成为他们竞争的杀手锏。

一名欧洲老牌电信运营商这样说:我们最怕的就是设备买回来几年后，设备供应商倒闭了，没有人来升级、维护，因此我们购买设备要综合考察设备供应商，只有那些具有持续发展的可能，在产品和服务上不用我们担心的供应商才会进入我们的视野。

这就要求华为要提升综合实力，为客户提供持续稳定的服务，且能够在最短时间内响应客户的需求。

任正非很早就认识到了服务问题，他很早就提醒华为人:中国的技术人员重功能开发，轻技术服务，导致维护专家的成长缓慢，严重地制约了人才的均衡成长，外国公司一般都十分重视服务。没有良好的服务队伍，就是能销售也不敢大销售，没有好的服务网络就会垮下来。

相对于欧洲老牌电信设备提供商来说，华为的快速反应是优势之一。华为负责海外市场的副总裁邓涛以自己的亲身经历说，欧洲企业普遍反应较慢，用户提出一个修改建议，他们往往要一年甚至一年半才能改进。而中国企业，只要用户有需求，总是能加班加点，快速反应。一个要1年才改进，一个只要一个月就能改进，优势自然体现出来了。

欧洲人福利待遇好，工作与生活分明，工作以外的时间一般不再谈工作，更别提加班了，而华为作为成长型企业，更由于任正非一直提倡的拼搏精神，华为人的工作与生活基本上没有什么区分的，为了一个单子可以不回家过年，甚至老婆生孩子都顾及不上;有任务就立即顶上去已经成了华为人的工作习惯。

任正非曾经说:以顾客为导向是公司的基本方针，为了满足用户的要求，我们还会做出我们更大的努力。

1998年，华为就在全国建有33个办事处和33个用户服务中心，与22个省管局建有合资公司，在莫斯科设立代表处，在东欧十多个国家安装了设备，为香港提供了商业网、智能网和接入网。

在中国，做一个企业，竞争对手是全球各发达国家的世界级巨子，他们有几十年甚至近百年的积累，有欧美数百年以来发展形成的工业基础和产业环境，有世界发达国家的商业底蕴和雄厚的人力资源和社会基础，有世界一流的专业技术人才和研发体系，有雄厚的资金和全球著名的品牌，有深厚的市场地位和客户基础，有世界级的管理体系和运营经验，有覆盖全球客户的庞大的营销和服务网络。面对这样的竞争格局，面对如此的技术及市场壁垒，在中国，华为没有任何经验可以借鉴，只有通过勤奋弥补。

总结

华为18年来的快速发展，任正非这样说:18年来，公司高层管理团队夜以继日地工作，有许多高级干部几乎没有什么节假日，24小时不能关手机，随时随地都在处理随时发生的问题。现在，更因为全球化后的时差问题，总是夜里开会。我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖，只有比别人更多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作，只有更虔诚对待客户，否则我们怎么能拿到订单？

2007年8月6日，华为发布2006年年报，其2006年的实际销售额为672亿元人民币。有研究机构预测，华为的销售额将在2007年年度达到1000亿元人民币。从两万元资金起步，到1000亿销售额，华为用了18年时间。

任正非曾经说:进了华为就是进了坟墓。以这种精神提供的低成本快速服务，或许就是华为快速成长、在国际市场迅速推进的最大秘密

华为创业历程

华为是中国最具实力的科技公司，也是被西方紧紧盯上并时刻不放松打压的中国民族企业，它给了国人很多东西，我以为应该是精神层面和物质层面两个方面。

精神层面的，我认为这是最为可贵，也最为特别的东西，华为对科学技术几十年不变孜孜不倦的追求，体现了中华民族坚韧不拔的优秀品质；只要有人的地方就有华为人，这是华为艰苦卓绝创业守业的缩影，这也是中华民族吃苦耐劳品质的体现；华为从学习、追起西方技术到如今某些领域把西方远远甩在身后引起西方疯狂围堵打压，但华为依旧昂首前行，尽管艰难无比，却从未屈服，这是中华民族坚强不屈精神的具体表现。

当然华为给国人在物质领域提供的5G技术，云计算，物联网，清洁能源及新能源车的科技产品也是最前沿的科技享受。

华为的科技产品可能会被替代，但华为赋予我们的艰苦卓绝的创业精神、对科学孜孜不倦的追求精神、敢为人先的探索精神、面对强权坚强不屈的品质是很难被人超越的。

华为的创业之路给我们的启示

1987年，43岁的任正非和他人筹集了21000元，在深圳湾畔杂草丛生的两间“简易房”里，创办了华为。谁也想不到，这样的一个小公司，日后会走向世界，成为通信制造业一颗耀眼的“明星”。

刚开始，华为靠做HAX交换机的代理商赚了第一桶金。任正非目光长久，做代理商毕竟不是长久之计，他要做华为自己的产品。做自己的产品，才能有核心竞争力，才能在日后的竞争中屹立不倒。

任正非组建了研发团队，任用华中科技大学硕士出身的郑保用为研发团队的负责人。经过苦心研发，HJD48交换机面市。在一年的时间里，华为取得了1亿元的销售额，员工数量也从1人增加到100人。

1987年，43岁的任正非和他人筹集了21000元，在深圳湾畔杂草丛生的两间“简易房”里，创办了华为。谁也想不到，这样的一个小公司，日后会走向世界，成为通信制造业一颗耀眼的“明星”。刚开始，华为靠做HAX交换机的代理商赚了第一桶金。任正非目光长久，做代理商毕竟不是长久之计，他要做华为自己的产品。做自己的产品，才能有核心竞争力，才能在日后的竞争中屹立不倒。

任正非组建了研发团队，任用华中科技大学硕士出身的郑保用为研发团队的负责人。经过苦心研发，HJD48交换机面市。在一年的时间里，华为取得了1亿元的销售额，员工数量也从1人增加到100人。

华为的创业之路对企业发展的意义

1、任正非创立华为：

1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼作为研制程控交换机的场所，五十多名年轻员工跟随任正非来到这栋破旧的厂房中，开始了他们充满艰险和未知的创业之路，他们把整层楼分隔为单板、电源、总测、准备四个工段，外加库房和厨房。

人们在机器的高温下挥汗如雨夜以继日地作业，设计制作电路板、话务台、焊接的电路板，编写软件，调试、修改、再调试。在这样的情况下，任正非几乎每天都到现场检查生产及开发进度，开会研究面临的困难，分工协调解决各式各样的问题。

遇到吃饭时间，任正非和公司领导就在大排档同大家聚餐，由其中职位最高的人自掏腰包请大家吃饭。后来，华为公司总部搬到了深圳龙岗坂田华为工业园。华为熬过了创业的艰苦岁月。

2、任正非放弃中国经济年度人物

任正非2004年作为中国经济年度人物候选人，编导说如果要获奖，就一定要出席颁奖典礼，但任正非说他不愿意参加，所以直到现在把中国有名的企业家都数遍了的中国经济年度人物也没有任正非。

华为的创业之路的意义

华为的转型，是先构建管理变革的系统，再进行分步变革。

中国企业已经进入大转型时代，但企业转型并非易事。

韦尔奇有一本新书，叫《商业的本质》，里面有一句话：增长是王道。就是说企业必须不断增长、不能停滞。但是在成长过程中，一定会遇到各种各样的天花板。比如在座各位的企业，如果成长10年还没有达到行业领先地位的话，由于行业的格局已定，你就很难再沿着老路实现超越；如果你已经是行业领先者了，领先意味着什么呢？市场份额很大，接近增长极限，同样遭遇天花板。

华为在1998年，核心业务的国内市场份额达到了30%-40%，任正非一点都高兴不起来，因为他们必须寻找新的业务增长点。

企业要不断成长就必然要不断转型，华为在29年中经过了三次重大的业务蜕变。

第一个业务转型，是从产品走向了解决方案。

什么叫解决方案呢？中国有一家床垫公司，人家不说自己是卖床垫的，而是叫提供“健康睡眠的解决方案”。这跟卖床垫有什么区别吗？区别就在于它不是从床垫这个产品出发，而是从改善消费者的睡眠角度来考虑问题：困扰你健康睡眠的问题是什么？哪一款床垫是最合适的，还需要配什么样的枕头、灯光、音响等物件？客户要的就是健康睡眠，而提供解决方案意味着你是围绕客户需求来提供服务，即便你自己只做床垫，而其他产品都是来自合作伙伴。

华为和爱立信在中国移动市场打了近二十年。过去华为一直打不赢，调研之后发现，爱立信派了几位解决方案的专家，长期驻扎在中国，帮助中国移动制定业务规划和网络建设规划。人家帮着客户解决如何让运营更高效的问题，你就只提供几款产品，你能竞争过人家吗？

不是产品比不过，而是客户价值上的差别，能够解决客户的问题，才是客户真正想要的东西。世界级的企业信息化解决方案大师IBM，用一句话唤醒了华为：解决方案就是用10%的产品来满足客户100%的需求。这条路打通之后，华为行业级市场空间就得到大幅度的扩展。

第二个转型是从国内走向全球市场。

很多人会说，华为的国内市场占有率太高，国际化是无奈之举。其实华为走向国际，还有一个更深层次的原因。华为的国际竞争对手，都是整合全球资源来跟华为在中国本土竞争，而华为如果只有中国资源的话，最后必然会败在自家门口。

比如爱立信，把来自全球的利润放在所得税最低的地方。它又在哪里融资呢？在贷款利率最低的地区。为了拥有可以抗衡的竞争能力，华为就必须实现全球化运营。现在，华为在全球建设了26个能力中心，无线通信技术的中心在瑞典，工程技术中心在日本，而软件工程中心在印度，互联网创新中心在硅谷，这样你才有资格跟人家竞争。

第三个转型就是从大B（运营商）到小B（行业客户），最后到C（终端消费者）。

为什么要从B到C呢？因为运营商市场增长乏力，爱立信、阿尔卡特都举步维艰，而消费者业务潜力巨大。但这并不是一切，华为认为，如果没有终端业务，从生态链的角度上讲，你就没有办法去贴近最终用户。因为大家最终都要走向云端，如果你没有终端——对用户神经末梢的体验，而只有管道的话，往云端走就变得更困难。BAT和小米等企业，都深知“入口”的巨大价值。

三次转型，任何一次都有可能把自己做死。那么，华为凭什么能够屡屡闯关呢？

转型成功，依靠持续的管理变革

现在，很多企业想从实体进入电商，或者从面向企业客户转为面向消费者提供服务。

战略变了，业务运作模式就要跟着变。线上和线下、B端和C端的运作模式肯定是不一样的。运作模式变了，组织功能也要跟着变，小米绝不会沿用原来金山公司的组织架构，华为的国际化也不可能依靠原来国内业务的组织体系来支撑。

更加关键的是人也要变，人的思维要转变，能力也要提升。

华为国际化的初期，没有具备跨文化沟通的管理者，都是些内战内行、外战外行的大内高手，一下子就抓瞎了。最后，你的考核激励模式也要随需而变，很多企业的营销体系习惯采取“底薪+提成”激励模式，现在的组织希望朝着华为“铁三角”的模式转变——形成客户经理、解决方案经理和交付经理三位一体的营销架构，过去的激励模式能不变吗？总之，转型过程一定是变化不断。

在给EMBA学员讲课的时候，一位企业家问我：吴老师，你们老讲企业的规模效益，我们为什么越是规模就越不效益了呢？道理其实很简单，业务复杂了、人数增多了，管理上的问题就变得难以处理，所谓大企业病就会出现——贪图安逸、组织臃肿、人浮于事等等，这样一来，规模效益就赶不上规模成本（组织内耗），企业开始走向衰亡。

华为转型的成功，靠的是任正非领导的持续管理变革。

1998年，任正非以《我们向美国人民学习什么》这篇经典文章，奏响了华为持续管理变革的进行曲。“企业缩小规模就会失去竞争力，而扩大规模的同时如果不能有效管理也会面临死亡，这是IBM付出数十亿美元的直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是全人类的宝贵财富”。

为了实现世界级企业的梦想，为了能够长期活下去，华为就必须解决转型发展中的管理问题。华为由此启动了长达十年的管理变革。在座各位的公司，规模虽然没有华为大，但是也要有3-5年转型变革的准备。因为管理变革不可能一蹴而就，革自己的命，向过去的成功说再见，是极其痛苦的。

系统思考，是管理变革的首要前提

道理明白了，但在具体实践中，转型中企业常犯的错误就是头痛医头，脚痛医脚。要开始做消费者市场了，就成立一个消费者营销部门，再研发几款消费者产品。或者要准备做海外市场，建一个海外业务部，把市场营销和产品开发整合起来，这样局部的调整看似转型效率很高，但往往达不到预期的效果。

为什么呢？新业务的领军人物能胜任吗？新业务有没有得到足够的炮火支援？新业务团队的创业战斗力足够吗？诸如此类的问题如果不通盘考虑的话，转型很容易落入陷阱。

华为的转型，是先构建管理变革的系统，然后再进行分步变革。转型其实与开发一款产品的道理相同，不能上来就从主要功能下手，而是先要搞清楚客户需求，再构建满足需求的产品架构，之后才进入具体的产品设计阶段。

为了便于理解，我们也把管理变革模型分解为“三个软件+四个硬件”的系统结构。

三个软件就是企业文化的三要素——使命、愿景和核心价值观。韦尔奇说百年企业靠文化。比如说你选拨干部的时候，有没有认同企业核心价值观的要求？比如华为有以客户为中心的核心价值观，就必须体现在管理层和员工的思维模式和行为准则上面。

今天，我们重点介绍四大硬件。

第一个就是战略，它由三个部分构成：公司战略、业务战略和商业模式。战略决定了企业做什么。

第二个就是解决如何高效运作的问题，也就是BP（业务流程）。实体企业的三大核心业务流程是市场与营销，产品与开发，还有供应链。而且企业必须将三者融为一个链条才能产生合力，这就是华为为什么要持续地做“端到端”的流程变革。

第三，知道做什么，也知道怎么有效运作了，接下来就要解决谁来做的问题。也就是组织架构和人岗匹配。组织架构是解决“坑”的问题，把合适的人放到合适的岗位是解决“萝卜”的问题。坑要是弄错了，那你的组织功能就出现问题了，而萝卜放错了地方，你的坑就变成了一个摆设，把一个不胜任的人放到一个重要的坑里面，对组织的危害是巨大的。

最后一个，就是如何让大家努力地做，而且要越做越好。这里主要解决两个问题，一个是业绩管理，解决员工动力机制的问题；另外一个叫能力管理，解决员工快速成长的问题，这两个都和激励机制挂钩，一般而言，业绩管理和奖金挂钩，能力管理和晋升挂钩。

希望大家能把这张图好好研究一下。你们公司管理上出现的问题，都能在这张图里找到根源和解决思路。

六大要点，是管理变革的关键举措

理解了管理变革的系统之后，就容易抓住其中的关键环节。转型成功主要靠以下“六脉神剑”：

1、思维模式的改变

变革首先要变的就是脑袋，也就是中高层管理者的思维模式。

华为过去的思维是产品领先，现在叫客户价值，这二者的差别是很大的。前者是“王婆卖瓜、自卖自夸”，而后者是占在客户的角度出发。华为的主流营销模式经历了四次转变，从关系营销到技术营销再到文化营销，现在是价值营销。前三个阶段都是站在自我的角度去推销，只有第四阶段是把自己“置之度外”，因为华为人终于想清楚了：成就客户价值是成就自我的唯一正确手段。

任正非有句话：“以客户为中心，首先是推行基于客户需求的解决方案，做好解决方案，才能拿得到合同”。很多公司总会说自己的产品比竞争对手强多少多少，这都没有用，营销的本质是讲清楚究竟能给客户带来什么价值。

华为早期是典型的本土狼，总是强调自己的中国特色。但是任正非的要求则是全球卓越。他在15年前就告诫大家：“一个企业需要全球性的战略眼光才能发奋图强，一个民族需要汲取全球性的精髓才能繁荣昌盛，一个公司需要建立全球性的商业生态系统才能生生不息”。华为的思维模式也逐渐从“管理中国”走到了“管理世界”，为成为一家真正的全球化企业奠定了思想基础。

华为过去的竞争思维是“赢者通吃”。早期与华为合作过的企业都深受其害，要么把你的人才挖走，要么把你的技术搞到手。这种见谁灭谁的策略，让华为失去了很多朋友。任正非及早发现了这个严重的问题，指出：企业与企业之间的竞争，不是竞争对手之间的竞争，而是生态环境之间的竞争。恐龙为什么灭绝？熊猫为什么濒危？就是因为无法适应生态环境的变化，企业生态与自然生态一样，都是共生共赢。

2、业务流程的变革

华为从1998年开始，在IBM帮助下，启动了全面的业务流程变革，历时十多年。我们仅拿其中的集成产品开发（IPD）和集成供应链管理（ISC）为例，简单介绍一下业务流程变革在推动业务转型中的关键作用。

与中国的大多数企业一样，华为1998年之前的产品成功，更多的是基于企业领导层的个人经验和判断，通过拍脑袋来完成的。随着市场需求的加速变化和产品线的不断扩张，这种感性为主的决策模式遭遇瓶颈，产品决策失误越来越多，产品研发效率也在不断走低。

1997年圣诞节期间，任正非带着这个长期困扰自己的问题出访了美国。在考察了IBM等几家著名企业之后，任正非发现人家的产品研发管理与华为有着本质性的区别， 更多的是基于理性的分析判断，其研发投资效率是华为的6倍。华为如果不改的话，就没有能力在国际舞台上与世界级对手抗衡。任正非由此坚定了向IBM学习的决心。

IPD的核心要素可以分解为两大部分，首先就是做正确的事情——把客户需求找准，让产品立项决策更加靠谱。接下来就是把事做正确了——在保证开发质量的同时，大幅提高研发效率。中国的大部分公司要么你做的不是客户想要的，要么就是客户想要的东西你不能按期做出来，不断的延迟产品上市和交付时间。

这两个突出问题的解决，一方面要掌握科学且实用的方法论，比如如何判定客户需求是真需求而非伪需求，如何进行产品投资立项的优先级排序。再比如如何确保研发效率最高，不会因为某些环节的问题导致研发时间一拖再拖，如何在产品研发阶段构建产品的质量和成本优势等等，人家都有实践验证过的好方法。

另一个方面就是形成产品开发过程决策与组织保障机制。咱们的很多公司，要么是老板决策，要么是研发决策，要么是销售决策，其实这三种决策模式都有问题。销售决策往往只能看到近处，看不到远处，研发决策有总是从技术而非客户价值出发，老板决策更是感性判断大于理性分析，容易心血来潮。IBM帮助华为建立了一套决策管理制度，再通过组织建设和人才培养让华为的研发能力产生了质的飞跃。

再看一下华为的ISC。公司的初创阶段，市场要什么东西我们就做什么，规模上去了就出来很多问题，比如产能不足、产品质量下滑等。因此，公司就要做供应链改造，让前后端的能力比较平衡。但是，这还远远不够，华为必须还要构建企业的生态链系统。

最初级的企业生态链是什么？一边是客户的客户，也就是终端客户；一边是供应商的供应商，也就是终端供应商。

大家都知道富士康是苹果的供应商，但是苹果的供应链管理绝不是仅到富士康为止，而是管理或者说帮助到最终的供应商。我有一个客户，给苹果手机制作部件，但是苹果一直在帮助它能力提升。客户端也是一样，我们的许多企业过度依赖渠道，甚至经常被渠道所绑架，既无法快速准确地把握最终用户的真正的需求，也无法动态地把握订单变化。

因此，必须要形成一套有效的管理机制，让企业可以触及到终端客户的神经末梢，并以终端客户需求满意度作为衡量标准，来牵引公司供应链流程的不断变革改善。

现在市面上流行的生态链管理，是从上述的初级生态链发展而来，如腾讯基于微信平台的生态链打造，形成了一个基于社交的网络化商业生态社会。华为与腾讯的产品不同，前者侧重于“高速公路”的连接——信息管道，后者侧重于“配送货物”的连接——信息内容， 但都是致力于打造围绕自身核心能力的生态链系统。如华为通过嵌入式通信系统与海尔等家电厂家的合作，可以渗透到智能家居的生态系统，通过与ABB等智能机器公司的合作，又可以进入工业智能系统中。华为16年前就开始的生态链，给今天的中国企业带来启示——由内而外、循序渐进的生态系统建设。

3、组织运作模式的变革

流程到位了，但流程执行必须依靠组织体系来保证，这时就需要建立市场驱动的流程型组织。

无论是传统的职能型，还是事业部制或者矩阵式，组织运作模式实际上都是基于流程的。例如，市场营销部门接到了客户的一个订单，订单评审后就会将订单中的客户需求发送到相关部门去，涉及定制化需求会给研发部门，涉及生产制造、采购及物流配送等就会发送到供应链管理部门等。这个典型的订单流程会贯穿很多部门，而这些部门的职责就是要确保该流程各个节点环节的工作责任得到顺利履行。

这就告诉我们一个基本的事实：公司的部门职能及岗位设置，必须要基于业务流程角色职责的履行。如果组织责任与业务流程运作模式不配套，业务就玩不转，再漂亮的组织架构也是个摆设。

因此，业务流程变了，即使依然沿用传统的职能型组织，实际的组织责任和配合关系也会发生变化，组织架构实际上已经调整。为了保证华为这样大规模的企业更加高效的运作，华为采取的是矩阵式组织，近几年来又再不断的向项目型组织过渡。

4、人岗匹配的实现

组织形态再优秀，干活的人不行也是白搭。因此，选对关键岗位的人才就变得至关重要。

转型势必面临新市场或新的业务，这里，与大家分享华为转型期人才选拔中的四个成功经验。

首先，杀鸡要用牛刀。新业务刚刚起步，既没有规模又不赚钱，许多企业常犯的错误就是派几个歪瓜裂枣去凑合。殊不知这样一来，本来的机会点极有可能葬送在这些人的手里。公司的战略性新业务，眼前虽小，但依然是“牛犊”，你必须用牛人来担负重任！

2001年，华为的中国业务已经饱和，增量极其有限，任正非索性就把中国区的业务高手，悉数抽调到海外市场上去，仅保留二流、三流的人才在国内。中兴通讯却恰恰相反，待后期中兴反应过来的时候，海外市场的格局已经产生了本质性的改变。

其次，新业务拓展的领军人物需要具备“判断力+执行力”。执行力就不必多说了。而判断力的区分主要看市场洞察力。徐直军（现任轮值CEO）就属于判断力很高的人士，因为他总是能够在极短的时间内，对一个新的市场环境做出快速而准确的判断。反之，如果某些人待了几个月之后，对当地市场的理解还是很不靠谱的话，就难以担当大任了。

第三就是给予新业务领军人物一个试错的期限，不是一出问题就拿下。一般华为会给他们1-2年的试错期，只要事实证明不是人选错了，则一定会容忍开始阶段的逆境或失败。因为两年是理解一项新业务的基本周期。

第四就是人才的内外结合，越新的业务领域，越要开放合作。比如进入电商领域，原来的人才都没有干过这个行当，这时候就需要从外部引入相关行业人才。

根据转型模式的不同，你所需要的关键人才也会有所不同。但无论如何，都需要首先把转型成功所必须的2-3类关键性人才识别出来，并通过内部培养或外部引入的方式来满足转型关键岗位的人才需求。华为对管理人才和专业人才都有一套管理体系。先评估你属于那类人才以及能力等级，再制定加速培养计划，让他们快速适应新岗位的上岗要求。

5、考核激励机制的配套

最后，管理变革困难重重，唯有激发员工的变革动力，才能让变革走向成功。动力机制的核心就是绩效管理与配套激励。

其实，新业务考核和老业务考核的区别非常的大。对于成熟型业务，考核利润是最主流的模式。但是，如果对新的成长业务依然采取利润考核的模式，则无异于杀鸡取蛋，考核业务增量或市场占有率的增长就成了主流模式。而对于处在婴儿期的幼苗业务，既无规模更无利润，适合的考核指标就变成了市场准入或者关键客户的关系建立。

例如，对于过去的空白市场，只要打入进去，即使业务收入很少，也会起到“从0到1”的星星之火作用，这时候能够准入就是关键性的。在此之前，关键客户关系的建立就是更加先行的考核指标。衡量客户关系不是看请了多少次客，做了多少次客户拜访，而是看客户的关键决策者是否愿意受邀到公司参观，或者当公司高层去客户拜访的时候对方乐意接待。同时，必须把关键管理工作指标纳入考核体系，让管理层明白转型必须通过管理变革来支撑。

价值评价需要与利益分配结合，这就是管理变革中激励机制的建设。华为的物质激励分为工资、奖金、股权、福利四大部分。与转型变革最相关的就是绩效奖金和股权激励。

为了激励华为将士实现海外市场的成功，华为采取了有别于国内的激励方案，对于海外新市场，初期即使没有很高的业绩，只要达成预期的阶段市场目标，就会享有很高的绩效奖励。产品开发也是如此，当华为从有线业务向无线业务转型的时候，华为承受了几千人的无线研发队伍，三年没有业绩巨大压力，根据产品阶段目标的完成情况，给予优厚的奖金和股权激励，让大家愿意为了更加远大的事业目标而长期奋斗。

6、践行企业的核心价值观

物质激励之外，精神激励也是必须要有的。营造有利于变革的文化氛围，就是其中的关键性举措。华为组织文化建设的核心就是践行四大价值观。

第一个就是“以客户为中心”。任正非经典言论就是：“眼睛盯着客户，屁股对着领导”。绝大多数企业都做不到。基本上还是以领导为中心，以自我为中心，以技术为中心。这样的企业无论如何都无法走远。

第二个就是“以奋斗者为本”。看一家公司是否有以奋斗者为本，先看你有没有区别奋斗者的标准？假设你有10名高管，你能不能告诉我哪几个是奋斗者？哪几个是惰怠者？哪几个又是介于二者之间吗？之后就是如何在激励机制上做到“不让奋斗者吃亏”、“让惰怠者无容身之地”。华为两点都做到了。在华为的国际化进程中，不仅给浴血奋战在艰苦地区的将士们高待遇，而且优先提拔其中的卓越贡献者走向更高的领导岗位。

第三个是“长期艰苦奋斗”。这里的艰苦奋斗不是指物质上艰苦奋斗，而是思想上的，转换成国际标准语言就是“追求卓越”。社会上流传的任正非的那篇《华为的冬天》，就是任正非饱含忧患意识，一直“向死而生”的代表作。任正非常说的一句话就是：“华为没有成功，只是在成长”。即使今天华为已经取得了巨大的成就并在通信管道领域进入到无人区，他老人家依然以迷茫来告诫员工，之前跟着别人屁股后面，需要有加速追赶的奋斗精神；今天独领风骚的时候，更要有找不到未来的痛苦心态。

最后一点就是“坚持自我批判”。凡事先不要埋怨别人，而是检查自己的问题。中国企业中存在的普遍现象就是，一旦出现问题，总是先想着如何把自己的责任撇干净，借用张宇的那句歌词就是：都是你的错，都是月亮惹得祸——指责别人的过错或寻找客观的原因。自我批判的核心就是先找自己的问题，再和别人沟通如何解决共同面对的问题。

归纳起来，华为转型成功给中国企业带来三个最重要的启示。一是业务变了，你的运作模式，也就是流程和组织要跟着变；二是变革需要软硬合一，员工的思维模式和行为习惯，是变革的最大阻力；三是以人致胜，打造人才的核心竞争力。

华为的六大关键举措中，绝大多数都与人相关。任正非有句经典的话：战略一旦定了，执行就是依靠市场驱动的流程型组织和职业化的人才团队。

华为创业之初

华为公司员工持股五个阶段的特点

1、1990年华为创业之初实行内部员工持股制度

此时并非是国际意义上的员工持股。内部持股员工只有分红权，没有公司法上股东所享有的其他权利；员工所持股份在退出公司时价格是按照购股之初的原价回购，员工也没有股东对股票的议价权。

2、1997年华为修改员工持股规定

员工每年分红所得的计算非常简单，不必考虑购买股票的具体时间，只需要考虑个人所持有的全部股票数量和上一年度的股权回报率

3、2001年华为采用虚拟股票期权来取代原来实行的内部股权

华为经过此次股权改革将员工持股与公司净资产进行挂钩。

4、2003年华为采取的“危机持股计划”

既可以有效降低华为的资产负债率，又可以让员工一起承担部分经营风险。

5、2007年的全员持股计划

让公司全体员工共享华为的发展权益，激发员工创造力。

华为的创业之路ppt

华为的价值在于，探索出一条在中国发展与管理高科技企业的道路。其中包括：在中国情境下和全球化营运背景下，企业运营平台和管理平台的系统构建，企业的治理结构、企业价值观体系、战略管理体系、研发管理体系、市场营销体系、干部管理体系、人力资源管理体系、财务管控体系、供应链体系。

华为的价值在于，探索出一套在中国有效管理与开发知识员工的模式。其中包括：华为成功地探索出有特色管理知识员工、激励与约束知识员工、回报知识员工、分享知识的管理平台，实现了知识资本化和资本知识化的成功结合，体现了知识的价值，开发知识和知识工作者的潜力，提高知识工作者的效率。

华为的创业之路,谈创新对企业发展的意义

1、企业要有正确的产业决策。

在机会主义市场条件下，企业家是不需要思考产业战略的，就像有人问华为的任正非总裁：“华为当年为什么选择了通讯行业？”任正非幽默的回答：“因为我无知”。

确实，中国许多民营企业家在创业初始，凭的是企业家的直觉，并不需要所谓产业分析与产业决策。但是，民营企业一旦发展大了，它要进一步扩展新的利润增长点，要进入新的事业领域，就不能靠直觉或拍脑袋了，否则，还以投机的心态去投项目，投的时候很愉悦，时间不长，就会发现自己手上揣着一大把烂牌打不出去。

这时，企业必须基于产业分析与研究，进行正确的产业决策，必须思考企业在整个产业价值链中如何进行企业定位，如何去整合价值链资源，实现内部整合与外部扩张。

2、要有一个持续的产品与服务开发系统。

中国很多企业多少年只靠一个单一的技术或单一的产品去获取市场，而没有建立一个持续的产品与服务开发系统去持续赢得市场竞争优势，然而在市场环境和客户需求多变的情况下，这种企业往往无法有效地进行调整和转型，从而陷入非常危险的境地。

如果想要建立一个持续的产品与服务开放系统，就必须加大产品与服务的研发投入，而现实的情况是，许多民营企业家在观念上都认为研发很重要，产品与服务的持续开发力也很重要，但真要投钱的时候，却缩手缩脚，舍不得在研发上投入。

3、要有核心竞争力，形成自己的核心专长与技能。

许多“明星”企业之所以很快成为“流星”企业，就在于没有形成企业自主拥有的、能够为客户创造独特价值的、竞争对手在短时间内难以模仿的核心专长与技能，由于没有持久的差别优势，所以很容易被人超越或被市场抛弃。

4、要能够适时进行经营变革与管理创新。

经营变革与管理创新是企业持续发展的永恒主题，在以“变”为主要特征的新经济时代，成功会导致失败。许多成功的民营企业陶醉于成功的模式之中，不愿变革与创新，跨越不了成功的陷阱。

只有具备了以上几点，企业才能真正从一个产品成功型企业走向企业成功型企业

华为的创业之路是什么

任正非。 任正非祖籍浙江省浦江县，1944年10月25日出生于贵州省安顺市镇宁县。华为技术有限公司主要创始人兼总裁。 1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼作为研制程控交换机的场所，五十多名年轻员工跟随任正非来到这栋破旧的厂房中，开始了他们充满艰险和未知的创业之路，他们把整层楼分隔为单板、电源、总测、准备四个工段，外加库房和厨房。

人们在机器的高温下挥汗如雨夜以继日地作业，设计制作电路板、话务台、焊接的电路板，编写软件，调试、修改、再调试。

在这样的情况下，任正非几乎每天都到现场检查生产及开发进度，开会研究面临的困难，分工协调解决各式各样的问题。

遇到吃饭时间，任正非和公司领导就在大排档同大家聚餐，由其中职位最高的人自掏腰包请大家吃饭。

后来，华为公司总部搬到了深圳龙岗坂田华为工业园。华为熬过了创业的艰苦岁月。

华为的创业之路,创新对企业的发展意义

有利于解决卡脖子问题，掌握核心技术，提高企业竞争力。

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