数字化创业营(数字化经营创新)

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数字化经营创新

1.更精准掌握市场需求的变化，根据对用户潜在需求的精准分析，推出新产品。

2.赋能用户参与创新流程。除了更好地获取和分析用户信息，数字技术还可以帮助企业更好地将用户纳入创新流程。

3.创新流程的优化。ABCD技术能够以多种形式融入企业原有组织体系，使得原材料或零部件的制造...

4.赋能更多创新创意的涌现。

数字化经营创新举措

企业做数字化转型，无非就三个目的：业务转型、业务创新、企业增长

除此之外就是一些小中型传统企业，他们没有什么目的，纯粹是为了跟风和搭便车，大多数情况下数字化对于他们就是一个“无用”的概念，而对于那些有着长远历史和根基的大型企业，数字转型才是他们的重要课题

为什么要做数字化转型？

其实，在过去几年所实践的“互联网+”，最后大多都成为了“+互联网”，这也造成了社会性的“认知困惑”

再说的具体一点，对于传统企业来说，需要申请预算和立项来落实业务创新和IT系统建设，这种项目式的IT系统建设方法好不好呢？

好，而且很经典，但是它会产生一个大问题：“系统烟囱”与“数据孤岛”的信息化困境，这才令传统企业管理层产生“数字化转型”认知的困扰

首先，我们要通过“数字化转型的定义”来达成达成共识：数字化转型是利用数字化技术和能力来驱动企业商业模式创新和商业生态系统重构的一种途径与方法

看不懂没关系，我们只要知道最关心的点就是一个就行了：

数字转型的目的和核心都是实现业务转型、创新和增长，而我们的基石就是数字化技术

数字化转型是企业战略层面的概念，它并不是追求眼前效益的机灵战术，其本质，是用数字化技术对业务的重构、流程的重构和组织的重构

所以从本质上比较，传统信息化是“人”驱动“IT系统”，“IT系统”是人的流程中的一环

而数字化的数字化的本质则是“IT系统”驱动“人”，人是系统流程中的一环，“好不好”由系统决定

从架构上比较，传统的信息化架构是以流程线性自动化为核心，而数字化企业是数据和业务能力服务化形成网络聚合为核心

怎么做数字化转型？

数字化转型包括以下5个方面：

领导力转型，如果一把手、总经理、CEO不转型，下边再怎么推都会很困难。所以一定要有领导力转型，认识到数字化转型对于整个业务的价值所在

运营模式转型，更多的来讲如何提升效率、降低成本

工作资源转型，其实是人力资源转型。每个企业作为老板都在想说，我希望我的销售额增加20%，甚至50%，但是员工数量不增或者减少。显然，业务增加20%，人力资源数量成正比也增加20%，每个人再涨工资，这个结果就是利润率下滑。所以都在想通过资源如何转型，众包、众筹等等，如何利用信息技术整合更多的资源，所以这点就会变成特别关键

全方位体验转型，特别是企业的用户如果是消费者的话，体验极为关键。

信息和数据转型，未来很重要的一点，信息和数据未来产生的收入占总收入的百分比会成为未来转型的一个目标，将可能作为考核IT部门一个很重要的指标。

刚好这几个转型跟业务范围创新可以把它一一对应起来

也就是说，通过5个方面的转型，数字化企业也具备5个方面的创新能力：

领导力转型对应决策模式，运营模式对应运营模式创新，工作资源对应生产模式，全方位体验对应产品的服务，盈利模式对应信息和数据

基于以上数字化转型的阐述，我们也可以发现数字化转型给予了企业智能化的三个方面的赋能：

IT赋能：打造出轻量化/服务化PaaS、企业应用系统容器化、一站式敏捷IT开发与运维

数据赋能：实现数据智能数据归一、数据统一治理与服务、数据实体化融合、数据资产化

AI赋能：赋予企业智能，改变线性的人为经验决策，向基于大数据与算法模型的机器智能辅助决策，包括感知智能和认知智能。

因此企业的数字化转型要做到起码下面几点：

发展理念转型：数字化转型的精髓是以客户需求为“主导者”，从外部需求“倒逼”内部变革，深入贯彻“互联网+”战略实施；相应，企业发展的价值观和战略导向要从过去产能驱动型转变为数据驱动。

领导力转型：企业决策者要成为数字化转型的“引领者”，决策观念要从经验判断向“数据说话”、“智慧决策”转变。

组织结构转型：要尽快破除传统上业务与信息技术之间存在的界限和“鸿沟”，成立新型的数字化机构，作为企业数字化转型的“推动者”，实现“融合创新”，重构企业的业务组合、协同方式和管理层级。

运营管理转型：要比照工业4.0的理念，以推动核心业务的数字化转型为目标，打通“横向、纵向和端到端”三大数据流，实现从设计到服务，从客户到生产、从前端到后端的“数据互联互通” 能力。

技术能力转型：要加快推进新一代信息技术的应用，实现“云计算”作为重要的基础设施，为数字化转型提供强有力的“支撑者”角色。

外部合作转型：要从控制和占有物质资源（股权、资金、技术和市场）转变到共享“数字”、共创“数字生态”。

探索数字化经营

我国顺应大数据的发展趋势，积极实施上云用数赋智行动。

促转型，加快企业“上云用数赋智”。深化数字化转型服务，推动云服务基础上的轻重资产分离合作。鼓励平台企业开展研发设计、经营管理、生产加工、物流售后等核心业务环节数字化转型。鼓励研究机构、产业联盟举办形式多样的创新活动，围绕解决企业数字化转型所面临数字基础设施、通用软件和应用场景等难题，聚焦数字孪生体专业化分工中的难点和痛点，引导各方参与提出数字孪生的解决方案。

数字化经营战略

一般就是通过全面整合传统网络、移动客户端、PC互联网为一体进行的数字化营销策略~

推进数字化经营

智慧数字化经营华为，阿里巴巴好，

数字企业创新

制造业服务化转型期是制造企业拓展产品和服务价值链的重要手段，也是制造业和信息技术融合的重要业态创新，是数字经济时代，制造企业业务发展模式的重要变革。

制造业服务化是指制造业企业为顾客提供更加完整的包括产品和服务的“组合包”。制造业服务化是基于制造业的服务和面向服务的制造的融合，是基于生产的产品经济和基于消费的服务经济的融合。这种融合是制造业适应新的竞争环境、通过增强产业链各环节的服务功能提升企业竞争力的重要途径。

数字化经营创新点

一是企业做数字化转型希望通过数字化技术注入,强化在主营业务核心竞争力,以保持核心竞争力,保证业务的增长,在稳固市场份额的同时,找到更多的市场空间。   

二是通过数字化技术提升企业经营管理效率,把研发、生产制造、供应链、销售、服务的全链条打通,通过数据驱动和数据决策,实现更精细化的运营模式,从而真正地实现降本增效。   三是通过数字化与实体产业的结合,探索商业模式创新和突破。

数字化经营创新案例

▲当企业内部有数字化功能，但跨部门的协调可促使更一致地执行这些功能时；

▲当业务部门了解数字化功能的价值时；

▲当需要协调不同的地域或预算，并提高对最佳实践的认知时；

使企业内部能顺畅采纳卓越中心模式的技巧：

1. 组建专门的全日制COE团队

2.投资宣传成功案例并举办路演，向业务部门展示COE的价值

3.构建一致的架构框架，以便与组织共享观点

对于已经达到一定数字化成熟度的企业而言，其目标是要“提供无缝的用户旅程”。通过按照用户旅程设计其架构，企业成功将客户置于运营的中心地位。这种架构的主要优势是负责制，能够交付统一的体验。

数字化创新营销

数字营销是使用数字技术，主要在互联网上，但也包括手机，显示广告和任何其他数字媒体的产品或服务的营销的总称。

完整的数字营销的工作范畴，基本上可以分成5大部分：强势媒体采购、社会化营销、基于受众的RTB购买（实时竞价广告）、搜索引擎和CRM（客户关系管理）。

现在，如果单纯只做数字营销的某个方面，是远远不够的。是否具备强大的连接管理能力，正在成为企业之间竞争的一个至关重要的因素。

如果产品的用户或者产品的推广大部分都来自互联网，可以尝试自建网络营销团队，毕竟自己建设的团队有持续性。外包的话或许短期效果较好，初期投资也较少，但是相对不稳定，与很多不确定因素，比如网站关键词有排名之后的持续操作问题，我们都知道网站关键词的稳定需要持续的更新内容。如果企业主营产品主要是线下流通，互联网营销只是作为一个补充，建议选择外包。

数字化经营创新开发周期长 应对

工程“数字化”管理

“数字化工地”：即在工地现场关键点设置数码摄像探头，24小时监控施工过程，为即时发现问题以及事后总结过程提供技术支持。

“数字化管理”，原理同前者一样，只不过，是把现场情况传送到计算机屏幕上，监控者为管理人员。

如何建立高效、实用的数字化管理模式，并使之形成科学的专家系统是今后探索的重要问题。我们认为，这个模式首先应以管理小组为节点。各管理小组根据“三控一管一协调”要求形成管理信息，然后进行分类、筛选、存储。基本上可以分成四个模块：

模块一：现场管理控制的远程监控。通过预先设置在施工现场的质量、安全等关键点位上的摄像探头，把现场施工实况传送到管理部的计算机屏幕上，管理人员根据需要及时存储。若发现违规操作及时抓拍并粘贴于管理联系单、通知单上，发送给施工单位要求整改、纠正。特别是在工序或部位需要管理旁站时，可实现多工作面、多工序的管理同步旁站，同时省人力，劳动强度也大大降低。管理人员在巡视、平行检查时可利用数码相机将重点部位、关键节点等施工情况拍照后接入计算机进行编码、配文字说明，形成档案资料与验收记录一并永久保存，在今后需要时可以一目了然，真实再现历史。另外，出现质量隐患时能做到用事实说话，有很强的说服力。当遇到重大问题时可将取得信息通过网络传递给公司，便于公司及时了解、掌握，果断处理。

模块二：计算机处理文档，实现无纸化管理。建设工程管理工作最终是通过文字和图表来反映的，而文字、图表编印又是日常工作处理的主要内容，从管理工作开始的招投标文件、合同文件、会议纪要，到管理规划、管理细则、管理月报以及管理记录、管理发出的各种函件、通知单等，都可用计算机软件来处理。同时可以清楚明了地分类存放，便于管理和使用。而对于管理月报、汇报总结、演示演讲、专题纪要等所用到的提纲、图示图解可用幻灯软件来制作，形成图文并茂的管理档案。对于施工单位传递来的纸质载体文件则及时形成电子管理档案，从而实现无纸化管理。

模块三：计算机辅助管理。充分利用计算机的计算、绘图 和信息加工功能，能有效地进行辅助管理和监控，如编制工程预算和月度付款审核；排定和优化工程进度计划与投资计划，进行计划与实际对比监控；记录、跟踪质量监测信息，分析对照验收规范对工程质量进行动态管理；建立质量监测知识库或专家系统辅助管理人员按每道工序的质量控制要点进行管理工作。

模块四：信息资源共享和远程监控。因为每个建设工程管理涉及的信息多，因此必须由计算机来辅助管理，建立专门的信息管理系统来处理。对于建设法律、法规及规范、标准等信息作为共享资源，可自己开发建立，也可从第三方获得，如联入中国建设信息网。另外对于不同项目形成的管理档案可联入公司的主服务器，与公司内部其他项目联网实现计算机资源共享，而且公司领导也可通过因特网、宽带数据网随时查阅公司所管理各工程的基本概况。

在数字化网络技术在日趋成熟的今天，建筑管理行业引进这项技术完全成为可能。而其优势也极其显著：

一方面改变目前管理在工地的高负荷、高强度的“巡回式”管理模式，使得现场管理人员大部分精力不再用于现场巡视，而将多余的精力针对现场实际提前进行预控或对重要部位、关键工序进行严格把关。不但提高工作效率，而且可相应减少人员配备数量。

同时提高管理的工作效率、精度和实时性。以质量控制为例，一般都要等到错误或违规行为延续了一段时间后，才被发现，甚至还需要延迟另一段必要的时间，才能有效纠正。而运用数字化管理模式，则有可能在第一时间发现并制止质量问题。

另外还有利于提高管理工作的规范化、标准化。在建筑工地运用数字化管理模式时，首先要求管理工作必须及时到位，所下发的函件必须符合规范、标准，且管理工作也必须在规定的程序下或标准下进行，因为记录的大量工程实体同步音像资料可随时再现工程历史情况，这必然要求质量、安全等问题必须按规范、标准去处理。另外，公司的远程监控对管理自身工作也起到很好的约束作用

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