民企创业创新(国企创新创业)

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国企创新创业

不是国企。

牛创新能源科技(NIUTRON)是李一男继小牛电动成功上市后再次创业，聚焦于智能高端新能源汽车领域，以“让更多人享受智能出行的美好”为使命的科技公司。汽车项目立项于2023年11月，品牌总部位于北京，上海设立研发中心。

目前公司核心研发团队接近1500人，均来自于国内外主流一线汽车公司，平均工作年限10年以上。

公司为满足不同用户的用车场景，投入巨资开发双子动力模块系统，在纯电和增程两种不同技术路线上，打造多款车型。产品融合了汽车行业的优秀设计团队和电子消费品的设计理念，通过出色的整车内外饰设计，人性化体验的智能座舱，行业先进的自动驾驶系统，把NIUTRON自游家打造成为富有科技感的高品质汽车品牌。

创新民营企业

民企创新能力强主要是能承担风险，决策的效率也高，很多时候企业家老板一人说了算，没有那么多的繁文缛节，决策过程省了过多请示研究，而国企中层以上都由国家任命，主要对上负责，要保证国有资产不流失不贬值，所以不能投资失败，国企不愿意投资风险高的行业，涉及重大的决策还要层层审批，所以创新力比不过民企。

国企创新创业大赛官网

可以去创业的，凭创业培训合格证书可优先办理“大学生自主创业证”、申领20万无息贷款、获取国家创业启动资金、获得36500元/年的创业补助。同时获得政策咨询、法律援助等方面的服务。

通过培训并考核合格，将获得人力资源和社会劳动保障部和国际劳工组织颁发的GYB培训合格证书，在有担保的情况下（国企工作人员的担保），男生最多5万，女生最多8万的两年无息贷款。

创新创业：

创新创业是基于创新基础上的创业活动，既不同于单纯的创新，也不同于单纯的创业。创新强调的是开拓性与原创性，而创业强调的是通过实际行动获取利益的行为。

因此，在创新创业这一概念中，创新是创业的基础和前提，创业是创新的体现和延伸。

创新创业企业

德鲁克认为具体的创新战略有以下四种：

第一种创新战略叫“孤注一掷”。采用这种战略的目的是建立一个新产业或新市场并且获取永久性的领导地位。相比其他的战略，“孤注一掷”战略强调的是企业家首先发现了创新机遇，聚集巨大的资源开拓出新的产业或市场并能够占据了持久性的领导地位。达到这一目标成功概率低，风险极大，所需的资源巨大，对执行该战略的企业家而言只有一次机会，一旦失败就前功尽弃，如果成功就会获得巨大的商业回报和社会价值。正因为这些特点，该战略被命名为“孤注一掷”战略。这一战略需要企业家的深思熟虑和对实施规划的精密计算和持续投入巨大的资源。德鲁克举了王安电脑、梅奥兄弟创建梅奥诊所、洪堡建立柏林大学等案例说明“孤注一掷”战略在企业和公共服务机构中都有应用。全球互联网巨头基本都是这样的企业。但“孤注一掷”战略的的特点决定了它是风险最大、收益最大，同时失败率最高的创新战略。

德鲁克提出的第二种创新战略叫“攻其软肋”，分别包括“创造性模仿”和“企业家柔道”。实施“创造性模仿”的企业本身并不是做纯粹创新的业务或产品，而是观察、等待市场上出现了一种创新的产品后，根据自身的优势或资源，在原有创新产品基础上进行改进或优化，进而获得新市场的领导地位。德鲁克认为，实施“创新性模仿”的前提是需要一个快速成长的市场。优秀的创造性模仿者并不是靠从最先推出新产品或服务的创新者手中抢走顾客而赢得成功的，而是要服务于那些创新先驱者创造的，但没有提供合适服务的市场。创造性模仿战略是要满足一个业已存在的需求，而不是创造一个需求。“创新性模仿”是非常普遍的创新战略，在我国的互联网行业发展过程中就存在大量“创新性模仿”的产品和企业。

“攻其软肋”战略中的另一个战略强调的是企业和人一样，在运营过程中存在一些难以改正的坏习惯，这些坏习惯会给竞争对手可乘之机。竞争者有效利用这种对手的坏习惯，针对性的开发产品、开拓市场，能够有效的战胜对手获得市场的领导策略。德鲁克把这一一种针对市场领导者弱点的战略称为“企业家柔道”。“企业家柔道”其实是一种市场竞争战略，不仅运用于新行业的建立、新市场开发。在存量市场竞争中也可以经常看到“企业家柔道战略”。德鲁克想强调的是“企业家柔道”同样适用于创新市场的战略。特别是在创新的行业、市场中，存在比你实力更强的竞争企业的时候，“企业家柔道”战略会特别的重要。

第三种战略叫“生态利基”，是指发现并占据一个新出现的“利基市场”的领导地位。“利基市场”是指那些具有较大市场规模的产品、服务中的特定的产品功能或技术服务市场。“利基市场”虽小但确实是其所在的产品、服务市场中不可或缺的一环。占据这一环节领导地位的企业能够稳定获得稳定的利润，同时由于市场较小，也不容易受到外部竞争。像汽车产业中很多关键零部件都有领导地位的企业专门生产，提供给汽车品牌商组装。服务业中也大量存在这样的现象“利基市场”的领导企业。“生态利基”战略特别适合具有专业技术、知识、服务能力的小型机构采用，在新机会、新产业发展过程中占据一个相对稳定的产品、服务生态位。有句老话叫“别人都在淘金，我给淘金者卖水”讲的是类似的道理。

德鲁克讲的第四个战略叫“改变产品、市场或一个产业的经济特征”，乍一看最不像一个战略，但其含义就是根据市场需求、客户价值关注点等方面对产品定价、价值主张、产品、服务解决方案进行优化或者变革。德鲁克举了吉列低价卖剃须刀，靠剃须刀片赚钱的经典案例。相比较前三种较宏观的创新战略，“改变产品、市场或一个产业的经济特征”战略聚焦于用户价值和市场需求层面，可操作性极强，是商业中运用的最为普遍的战略。我们可以看到大量商业案例和商业模式创新的思路源于这一战略。例如，小米系的数码产品主打的“优质低价”定位就是这一思路的体现。

德鲁克提出的四种创新战略，彼此不是互相排斥，而且并不总是界限分明的。同一个企业家往往会把其中的两个战略，有时甚至三个战略的元素整合在一个战略中。每一个企业要根据创新机遇的特点、自身的资源和现实情况制订适合自身的战略方案。但是需要强调的是，德鲁克的创新战略的目标是企业实现所在行业或市场的领导地位。上述四种战略都是为实现这一目标而设计的。德鲁克强调的企业创新需要企业家的深思熟虑就包含对于终局的提前预估、对于市场领导地位的谋划和以此出发制订可行的战略方案。

创新型国企

歌尔是私企，

公司的全称是歌尔股份有限公司，所属行业是电气机械和器材制造业，所属地区是山东省。。

歌尔股份有限公司成立于2001年6月，2008年5月在深交所上市，是全球布局的科技创新型企业，主要从事声光电精密零组件及精密结构件、智能整机、高端装备的研发、制造和销售，目前已在多个领域建立了综合竞争力。

国企 创业

这个要申请，同时要有国家资金注资，总之程序很多

国企创新发展

如果是比创新力，那肯定是私企更有创新的活力。首先，国企都是国有资本组建的，内部所有的决策都必须要保持保值增值，审批流程严格规范，程序复杂，做事情循规蹈矩，所以缺乏创新力，而私企想要盈利，那就必须要不断的创新才有生机。

国企自主创业

这个是可以的。国企员工退休后可以自主创业的。在目前大众创业，万众创新的时代，只要你有勇气，有能力又有魄力，是完全可以创业的，创业没有年龄限制的，只要你身体健康，又不是限制行为能力人，就可以去追求创业的梦想，万一实现了呢，加油哦。

科技型创业企业

是创业板块，作为一家行业领先的清洁能源供应商和服务商，晶科电力科技股份有限公司，以“改变能源结构、承担未来责任”为使命，专注三大主营板块，电站开发、电站服务、能源服务，涵括光伏发电项目投资、开发、运营、电站资产管理和转让交易；EPC总包、电站智能运维和全生命周期托管；分布式能源合同管理、增量配电网、电力销售、园区绿电供应、光伏+储能离网服务、光伏+多能的综合能源服务等。

创业型国企

是国企。

中国海螺创业控股有限公司于2013年注册成立，并于同年12月19日在联合交易所主板上市。

海螺创业是一家提供节能环保解决方案的大型企业集团，拥有世界领先的垃圾处理、余热利用、装备制造等技术，目前产业涉及余热发电、高效节能立磨、城市生活垃圾处理、新型绿色建材、贸易等行业。

创新 国企

中电创新中心是国企。

江苏中电创新环境科技有限公司成立于2014年，总部位于江苏无锡，是一家提供工业环境系统解决方案的科技公司。

我们整合环境工程的设计研发、产品制造、项目实施、系统检测和运行维护等在内的产业链，为客户提供工业类环境工程的系统解决方案。

公司隶属于国资委下属的中国电子信息产业集团有限公司，属于国有参股企业，注册资金1.2亿元。

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