创业团队三(创业团队三大领袖)

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创业团队三大领袖

1、马化腾

公司：腾讯公司

　　财富：4800亿人民币

　　马化腾是腾讯公司主要创办人之一。现任腾讯公司董事会主席兼首席执行官，曾多次成为中国首富，腾讯QQ、腾讯视频等都是其公司旗下代表作品。

　　2、秦英林

公司：牧原集团

　　财富：2650亿人民币

　　秦英林是河南南阳人，现任牧原集团党委书记、董事长，牧原集团的养殖产业已发展布局到全国23省，秦英林也因此成为河南首富。

3、雷军

公司：小米科技

　　财富：2040亿人民币

　　雷军是小米公司的创始人，也是中国著名的天使投资人，他在大学时期就开始创业，于2010年创办了小米。雷军作为中国互联网代表人物及全球年度电子商务创新领袖人物，曾获中国经济年度人物及十大财智领袖人物、中国互联网年度人物等多项国内外荣誉。

4、李书福

公司：吉利集团

财富：1650亿人民币

李书福是浙江吉利控股集团董事长，出生在一个农民家庭，是一个白手起家的伟大企业家，创办吉利集团。吉利集团是中国第一家生产轿车的民营企业。创建全国最大的民办大学——北京吉利学院。

5、孙飘扬

　公司：恒瑞医药

财富：1300亿人民币

孙飘扬是现任江苏恒瑞医药股份有限公司董事长，在2023年时位居中国富豪榜第3名。2023年4月，福布斯全球富豪榜发布，孙飘扬以189亿美元财富位列榜单第96名。

6、刘汉元

公司：通威集团

　财富：1200亿人民币

刘汉元是现任通威集团董事局主席，其领导的通威集团是大型农业、新能源跨国集团公司，是国家重点龙头企业。

7、梁稳根

公司：三一集团

　财富：1000亿人民币

梁稳根是现任全国工商联副主席，三一集团有限公司董事长，三一重工股份有限公司董事长。其创办的三一集团是中国最大的工程建设机械制造企业之一，产品远销海外。2023年4月，福布斯全球富豪榜发布，梁稳根以141亿美元财富位列榜单第148名。

　　8、张近东

　公司：苏宁集团

　　财富：900亿人民币

　　张近东是苏宁集团的董事长，于1984年毕业于南京师范大学，1990年创办苏宁家电。1999年全面切入综合电器领域，率先提出了全国连锁发展模式，带领苏宁走向全国。2023年4月，2023福布斯富豪排行榜发布，张近东以74亿美元位列《2023福布斯全球富豪榜》第339名。

9、冷友斌

　　公司：黑龙江飞鹤乳业有限公司

　　财富：750亿人民币

　　冷友斌是黑龙江飞鹤乳业有限公司董事长兼总经理，其创办的飞鹤乳业位居全国乳粉行业前十名，是中国乳品企业唯一一家在美国上市的企业。2023年4月，福布斯全球富豪榜发布，冷友斌以106亿美元财富位列榜单第210名。

10、丁世忠

　　公司：安踏集团

　　财富：650亿人民币

　　丁世忠是安踏(福建)鞋业有限公司的创始人，其创办的安踏集团是目前国内最大的综合体育用品品牌公司。2023年4月，2023福布斯富豪排行榜发布，丁世忠以94亿美元位列《2023福布斯全球富豪榜》第247名。

创业团队核心人物

创业团队由四大要素组成:目标、人员、团队成员的角色分配、创业计划。创业团队有哪些类型？

1、核心主导创业团队。核心主导创业团队一般是有一个核心主导人物想到了一个商业创意或有了一个商业机会，然后自己充当领军角色，去物色和招募创业伙伴，组成所需的创业团队。

2.群体性创业团队。群体性创业团队的建立主要来自于因为经验、友谊和共同兴趣的关系而结缘的伙伴。在交往过程中，一起发现某一商机，共同认可某一创业想法，并就创业达成共识后，开始共同进行创业。

团队创始人就是领袖

Ⅰ创始人　

微软联合创始人兼领袖比尔·盖茨、保罗·艾伦，两位都是世界上智力过人、才华出众的天才。保罗·艾伦的智力商数超越220，在世界的天才中排名第九，比尔盖茨读书期间，数学成绩十分突出，解决过一道世界难题，受美国科学院院士哈佛教授嘉奖，并与老师联合发表论文。

Ⅱ执行官

2014年2月7日，微软前云计算和企业部门执行副总裁萨蒂亚·纳德拉(Satya Nadella)成为微软首席执行官。（在纳德拉的要求下，比尔·盖茨将以创始人和技术顾问的新角色在董事会中任职）

Ⅲ首席科学官

微软任命原研究实验室主管埃里克·霍维茨（Eric Horvitz）为公司首席科学官，以进一步促进人工智能技术的研究

创业团队三大领袖是谁

经济高速发展的时代，消费者需求越来越高，创业政策的放宽，大量谋求改变命运的创业者涌入市场，创业早已不稀奇。但随着全民创业的趋势不断发展，创业市场竞争日趋激烈，创业似乎越来越难了。但即便如此，越来越多的人依然选择了创业。所以，如何尽早的落实自己的创业计划抢占市场，如何解决创业中遇到的难题，都成为待解决的决定性问题。

创业团队的三大领袖分别是

创新团队的领导者要重点关注以下两个问题，一是对团队外部事务的管理，二是对团队进程的推动。

这两个方面可以进一步分为4种具体的角色：

1、团队领导者是对外联络官。这些外在机构，包括上级的管理层组织中的其他工作团队、客户、供应商等领导者，对外代表着工作团队，他们保护必要的工作资源，澄清其他人对团队的期望，从外界收集信息并与团队成员共同分享这些信息。2、团队领导者扮演困难处理专家的角色，当团队遭遇困难并且寻求帮助时，领导者会出现并帮助他们解决问题，团队领导者处理的难题很少针对技术，也不是操作层面，因为团队成员一般都比领导者更了解如何完成具体任务，问题越尖锐领导者的作用可能就越大，他们帮着员工针对困难进行交流，并好好的解决困难所必需的资源。

3.团队领导者担当冲突管理者的角色。当出现不一致意见时，他们能帮助解决冲突，他们帮助人们明确冲突之所在，从而把团队内部冲突的破坏性降到最低。

4、团队领导担任教练的角色，他们明确期望和决策、提供教育与支持。为团队成员的成功喝彩，他们尽一切努力帮助团队成员保持高水平工作业绩。

创业团队三大领袖是什么

有能力的人，可以带领团队走得更好。团队也需要这样的人去做领头，因为一个成功的团队，肯定要统筹很多因素，当然也需要整个团队的合力，能者就是一个团队的领头羊的角色，团队就是大家在一起去做一件事，大家精神领袖的角色的存在。

创业团队的三大领袖

创业团队成员五角色分工：

一、传教士

这是一种智商高，有自己思想原创的一类，经常会产生一些新思想和解决问题措施。他的存在经常会给团队当中其他成员给予了精神上的养分。

传教士类别的员工是有独特思想的人，但这并不说明团队其他人没有想法，只是他的想法比较独特新颖、富有想象力，横向的思维方式来思考问题。然而传教士员工并不是将他的想法付诸于行动的最佳人选，他会给领导人提供了决策的新思路。并且传教士会极快地对原有问题失去兴趣，主要缺点在于忽略一些细节性问题，容易犯一些无意的错误。

传教士比较喜欢独立思考，独自完成工作，不易与他人合作。对他人批评和表扬很敏感，但通常会忽视他认得看法，通常难以与其他领域人交流。传教士过多精力投入到自身想象力的激发，但可能并不一定符合团队的发展目标。团队过多传教士会出现思想分歧，会使效率更低。他们都在做思想防卫、彼此竞争，不接受他人建议。

二、专家

专家是团队中的精干派，有高超的技术和深厚知识。他们的兴趣在于自身的研究领域，在这个领域，他们会是激情的前进者。然而他对其他人的工作不感兴趣，只对个人领域有高度的认知和了解。他在团队科研策略，行动举措上有较高的水准，有行动力、有奉献精神和决心。从而会在是一个领域当中的小团队领导者。

在专业知识团队中，专家是关键人物。并且由于他的知识技能和专业化的专研技巧，他是领导者做重要决定的参考者。

三、完成者

完成者是团队中的实干派，性格较为内向、焦虑。虽然能在遇到问题是能镇定面对问题，但多会担心解决出什么问题或者插曲。对解决过程上比较执着认真，负责。是辛勤的工作者，这有点像沙僧。缺点是虽然遇事不武断，但会过于感觉紧迫，会把紧迫感觉弥漫团队，并且不容他人粗心大意。由于完成者细心有条有理，觉得很难授权让他人去做事，会自身主动去完成。几乎都能按照自己的标准去落实。

四、实施者

他跟实干者不一样，可以形象地说他是实干者的小领导。给予团队实施指导，他有组织能力，自律能力和普通常识。它能将想法和决策变成定义好的、可管理的任务。实施者能将一般计划或总计划转化成具体的实施计划。他工作勤奋、有条理、忠诚，没有很强的个人爱好。实施者最大的优点在于他非常高兴去做需要做的事，而不管自己是否喜欢或感兴趣。

实施者喜欢建立秩序，面对突然变化，他们会感到不舒服。尽管经历起草规划、预算、图标，并使之形成体系。虽然缺乏灵活，但他不会反对他们认为不相关的想法。但他们在改变和他人建议方面具有合作性。

五、开拓者

开拓者具有创造性，但是它不同于传教士。他更可能在其他人那里获得自己原创想法，然后研究发展这个想法。性格随和，外向积极，喜欢刨根问底，虚心向别人请教。受大家的喜爱，是良好的外交家，谈判家。他们积极的品质是对团队的士气和激励所具有的富有成效的影响。

开拓者有个缺点就是严重依赖他认得激励。虽然经常产生激情，但是，如果他没有从其他成员那里得到积极的反馈，这股激情就会很快地消失。一旦一个项目启动起来，他们就易于对之失去兴趣，将不能继续行动起来把这项任务做到底。

创业团队的领导

指令型领导

特征：“一言堂”式的决策方式，员工只有按照指示执行，没有其他想法的可能性。

优势：在特殊的情况下如当公司急需扭亏为盈，或者面临恶意收购的时候，这种风格可以打破过去束缚住公司手脚的条条框框，鞭策人们采用新的工作方式；在对付常规方法无法管理的问题员工时，指令型风格也会起作用。

劣势：工作中没有任何灵活性，不利于创新思想，员工没有被尊重的感觉，这种风格对员工责任性和激励性有严重的打击，造成的后果是：员工不认同公司的目标和价值观，对组织没有忠诚度。

大部分的创业者都有这种特质。

在初创阶段，团队的人才有限，资源也一样。

对企业来说，太发散性的执行也许不是最好，反而指令型领导可以把大家的精力和资源聚焦在一起。

时间长了，这些创业者的指令型风格也就根深蒂固了，导致他们的领导风格受限。

2. 领跑型领导

特征：会制定极高的业绩标准，而且总是以身作则；沉迷于工作的质量和速度，同时要求周围其他同事也像一样；对表现不满意的员工很快就会被替换掉。

优势：以身作则能有效激发充满工作激情，能力优秀的团队起到意想不到的效果；以身作则能给员工一个好的工作示范。

劣势：会毁坏组织气氛，面对高标准和严要求，很多员工会感到吃不消，他们的士气会严重受挫；自己可能了解工作的指导原则，但是从不清楚地说出来，希望下属自己领会，让下属苦于揣摩领导的心思，无心做好工作。

这类领导本身就喜欢大小事情亲历亲为。

他们不会太介意自己的身段，或者哪些事情不该由他们来做。

能够与这种领导者工作的确能够学习到非常多的经验、技能和知识。

但是这种领导者也很容易变成微管领导者。

一旦他们知道多了，参与多了，他们会觉得如果事情没有他们的参与，效果不见得会那么好。

一旦他们开始参与到不该参与的细节里，这也意味他们可能会忽略一些原本属于他们自己的职责。

领导者不应该长期扮演领跑型领导。

领导者也许在新项目中或难度较高的项目中采用这种风格就好了。

3. 愿景型领导

特征：能够让员工清楚地知道自己的工作是组织愿景目标的一部分；强调最终的目标，不会过问员工如何达到这些目标，给员工充分发挥潜力的空间。

优势：适用于所有的商业环境；六种风格中最有效的，对组织气氛的每一方面都会起到正面的作用；通过让员工强烈感到是组织的一部分，从而激励员工；在企业失去发展方向时，能有效为公司描绘新的航向，给员工带来全新的长期愿景。

劣势：当面对一群经验更加丰富的专家和同事时，可能会被认为是自高自大，只会纸上谈兵；如果只有能力谈远景而没能力去往实现远景的方向执行，也只会纸上谈兵。

领导者在某个阶段必须扮演愿景型领导。

如果领导者没有扮演过任何愿景型领导，企业很有可能是没有大方向的。

但是领导者是绝对不可以长期只扮演愿景型领导。

愿景型领导虽然能够给企业提供很好的发展方向，愿景还是需要落地的。

很多时候企业无法实现自己的愿景与愿景本身的好坏无关，反而是能不能有效落地执行决定了愿景的实践。

除非愿景型领导拥有一批能够落地执行的团队，否则愿景型领导需要转换成领跑型领导来带着团队实践愿景。

4. 亲和型领导

特征：以员工为中心，认为个人和感情比任务和目标更重要。

优势：对沟通有极大的促进作用，从而提高组织的灵活性，员工和领导像朋友一样相处，相互信任；员工会愿意尝试一些革新性的想法和冒险行为；从不吝啬表扬之词；员工有较高的归属感。

劣势：有赏没罚会会使糟糕表现无法得到纠正，员工会认为平庸的表现也可以被接受；很少指导下属进行改进，在遇到复杂问题时，员工很容易迷失方向。

这类领导者很容易获得下属的爱戴。

亲和力可以帮忙领导者把团队凝聚在一起，但是只是单纯的亲和力是无法带领企业发展的。

亲和型领导可以与指令型领导、领跑型领导或愿景型领导切换配合运用。

5. 民主型领导

特征：会花时间了解下属的想法和意见，者集思广益。

优势：员工对自己工作的参与度比较高，可以增加灵活性和责任性；通过倾听员工建议可以更如何使员工保持高昂的士气。

劣势：当员工能力不足或信息不畅的情况下，作用会大打折扣；因为要寻求及获得大多数人的共识，影响决策及执行的进度。

这类领导者与指令型领导看似相反的风格。

这不代表一位领导者不能在不同时刻扮演着指令型领导和民主型领导。

在需要听取意见时，民主型领导会产生更好的作用。

当意见太多，太散时，指令型领导就显得果断许多。

领袖型创业团队是什么

建立优势互补的创业团队是人力资源管理的关键。团队是人力资源的核心，“主内”与“主外”的不同人才，耐心的“总管”和具有战略眼光的“领袖”，技术与市场两方面的人才都是不可偏废。创业团队的组织还要注意个人的性格与看问题的角度，如果一个团队里能够有总能提出建设性的可行性建议的和一个能不断的发现问题的批判性的成员，对于创业过程将大有裨益。

作为创业企业核心成员的首席执行官还有一点需要特别注意，那就是一定要选择对项目有热情的人加入团队，并且要使所有人在企业初创就要有每天长时间工作的准备。任何人才，不管他(她)的专业水平多么高，如果对创业事业的信心不足，将无法适应创业的需求，而这样一种消极的因素，对创业团队所有成员产生的负面影响可能是致命的。创业初期整个团队可能需要每天工作十六个小时在不停的工作，甚至在做梦的时候也会梦见工作。

第一届十大创业领袖

自2023年以来，伊利和蒙牛就为了竞争北京冬奥会赞助商一事挤破了脑袋，在竞标失败后，作为一家乳制品公司，蒙牛利用国有企业中粮集团和可口可乐的合作成为国际奥委会授权的饮料类全球合作伙伴，误导广大消费者错认为蒙牛是奥运乳制品赞助商。

伊利认为，蒙牛是一家乳制品企业，旗下虽然有饮料业务，但占比很小，海外营收只有百分之零点几，却要在6月23日向全球宣布，蒙牛被国际奥委会授予「饮料」类别全球合作伙伴，这一行为的真实目的是误导中国消费者，让中国消费者误认为其是奥运乳制品合作伙伴。

谁都知道，蒙牛拿下奥运会赞助权后，绝不可能将自家品牌中的饮料与乳制品完全切割，哪怕相关广告规定的再明确，大众心里对品牌的认知也是统一的。

伊利在长文最后表明，自己将考虑是否退出与北京冬奥组委的合作，并在2024年后全面终止与奥运会的合作。蒙牛与伊利，这两家来自内蒙古的中国乳制品巨头，已经明争暗斗了快二十年。而伊利创始人郑俊怀与蒙牛创始人牛根生的恩怨情仇，也似乎更比电视剧来的精彩。

1983年，作为一家奶制品工厂的厂长，过去半年来，郑俊怀都会亲自到一线参与冲刷奶具的工作，忙完一天，回去翻翻公司的账本，望着当时微薄的收入，如今的郑俊怀怎么也不会想到，功成名就、兄弟反目、锒铛入狱，这一切的起点，就是此刻这个小小的工厂车间。

在正式改名为伊利前，这家工厂名叫呼市回民奶食品加工厂，因为连年的亏损，一度濒临倒闭。1983年1月，毕业于内蒙古师范大学汉语言文学系的郑俊怀被调到这里，当时全国都在学习凤阳小岗村的联产承包责任制，郑俊怀招了一批年轻人承包生产车间，其中业绩最好的，就是牛根生。

因此，郑俊怀给牛根生专门腾出了一个独立的宿舍，并常常在一天的工作后与他探讨工厂的运转情况。三五年后，这家牛奶厂起死回生，年利润超过100万。为了扩大规模，郑俊怀用抵押土地换来的300万和政府的100万扶持资金建造冷库，然而就在冷库即将完工时，突发大火，400万投资化为灰烬，牛根生拉住试图冲进去同归于尽的郑俊怀，二人相顾无言，只能痛哭。

1993年，过去几年里一直在加班加点偿还此前贷款的牛奶厂迎来了股份制改革，至此，伊利正式诞生，郑俊怀被称为乳业教父，牛根生成为他的得力助手。

1996年，牛根生将伊利雪糕送到了亚特兰大奥运会，公司就这样一鸣惊人升级为伊利集团，投产建设了中国第一条液态奶生产线。

此时的郑俊怀虽然仍是伊利的掌舵人，但是媒体的聚光灯和百姓的称赞，大多数都投向了牛根生。在此期间还发生了两件小事，一是牛根生拿公司给他配桑塔纳的钱买了几辆小客车接送员工，二是工友患癌，牛根生直接捐了一万。大家对牛根生的夸赞越来越多，郑俊怀的心里就越难受。

再加上牛根生实际管理的员工已经达到公司的80%，清理门户势在必行。

在陆续免职了十几位高管后，1998年上半年，牛根生感觉到在使用资源方面很不顺畅，调动很小的资金也有众多部门来掣肘。最极端的时候，牛根生买把扫帚都要打报告审批。牛根生虽然人很直爽但也不是不会察言观色的人，在感觉到自己已经成为郑俊怀的眼中钉后，他一共提交了3次辞呈，郑俊怀假意挽留了两次后，1998年11月，牛根生在董事会上提交了辞呈，他直言，如果你想让我离开，那我现在就走。为了掩人耳目不让人议论，郑俊怀私下里和牛根生说好，将他送到了北大学习，前提是，两年之内不许他回呼和浩特。虽然一山容不得二虎，但郑俊怀更不会想到放虎归山的后果。

牛根生20多岁的时候因为打架差点被判刑，如今他40多岁，每天假装访问学者跟一群年轻人上课的同时，一直在思考如何东山再起。在多次试图创业遭到伊利的打压后，1999年，很多之前被免职的伊利的老员工前来帮忙。他们分别是伊利原液态奶部门总经理杨文俊，伊利原总工程师邱连军，伊利原冷冻事业部总经理孙玉斌，伊利原广告策划部总经理孙先红。在大家的帮助下，他和妻子用卖掉伊利股份后的100万正式创立了蒙牛。

为了解决无市场、无奶源、无工厂的问题，1999年8月，蒙牛进行股份制改造，注册资本从当初的100万增加到1398万，因为最开始只有人手，所以牛根生选择了虚拟经营，用人才换资源。1992年，牛根生与哈尔滨的一家乳制品企业签订秘密协议，派出杨文俊等人接手了这家公司。在帮助其提升了业绩后，牛根生开始借助这家工厂的资源生产蒙牛的贴牌牛奶，然后用赚来的钱在呼和浩特盖起了自己的工厂。你可以管这叫白手起家，但是也可以说是空手套白狼。要知道，在没有奶源的情况下敢生产牛奶，牛根生是中国第一人。

当时，伊利国内乳制品行业第一的位置已经不可撼动，初出茅庐的蒙牛如何分一块蛋糕呢，牛根生想出了一个绝妙的口号：蒙牛，向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌！

在这个广告刚刚张贴到呼和浩特大街小巷的第二天，就有48个广告牌遭到拆除，牛根生很清楚是谁干的，他没有选择报警而是立刻找来媒体，文章一见报，大家对蒙牛的同情溢于言表，反而带来更大范围的广告宣传。

伊利是很不想让人们把蒙牛和自己相提并论的，但是牛根生偏偏天天要低姿态的把内蒙第二放在嘴边，搞的政府挺喜欢他，伊利也不好意思乱来。而且为了避免不必要的麻烦，牛根生还公开表示了蒙牛的收奶三不干政策，凡是伊利的奶源地，蒙牛不建站，散户的牛奶以及和伊利收购标准不一样的，蒙牛也不要。其实这些都不是蒙牛当时不想要，而是它抢不过，但是话先出来，大家就都觉得蒙牛是个良心企业，是一心一意想要与伊利共同发展内蒙古的乳制品行业。

2001年，起步仅2年的蒙牛，借助“申奥“打响在全国市场的第一炮。2002年，牛根生获“中国十大创业风云人物”、“中国经济最具价值封面人物”、“中国民营工业行业领袖”等荣誉，蒙牛在全国乳制品企业中的排名由1116位升至第4位。

2003年10月15日，中国首位航天员杨利伟上天，蒙牛成为唯一的牛奶赞助商，“中国航天员专用奶”的名号一直沿用至今。2004年，郑俊怀因挪用公款罪入狱，36岁的潘刚上任董事长，伊利开始注重加强品牌建设。对手慌了阵脚的同时，蒙牛冠名超级女声推出酸酸乳，品牌影响力与日俱增。

2007年，蒙牛收入的90%来自液态奶，市场占有率达40.7%。借助杨利伟和超女的热度后，蒙牛销售额首次超过伊利，每天一斤奶强壮中国人的口号传遍大街。但如今看来，这句口号又是多么的讽刺。同年11月，伊利成为北京奥运会乳制品赞助商，蒙牛立即发布声明表示不满，因为在不久前，呼和浩特市政府还专门建议伊利与蒙牛退出奥运会赞助商之争。

2008年，三聚氰胺毒奶粉事件爆发，中国乳制品企业的口碑下降到历史最低点。与三鹿和三元的倒闭、被收购相比，蒙牛选择了投靠中粮集团，2009年7月7日，中粮与厚朴投资出资61亿港元，收购了蒙牛乳业20.03%的股权，而在搭上国企这艘大船的同时，承诺不减持的牛根生，还通过老牛基金会套现了9.55亿港元，拉出嫡系成立了现代牧业，专门在各地收购和建立牧场。也就是从这个时候开始，蒙牛拥有了国资背景。这里值得一提的是，蒙牛因为三聚氰胺事件快要死掉的时候，牛根生让他的商学院同学出钱支持，还说不支持蒙牛就会让民族企业落入外国人之手，而带头捐钱的，是柳传志。

2010年，蒙牛和伊利因为QQ星再次火星撞地球，起因是一位“父亲”在论坛发帖声称自己的小孩在喝了伊利QQ星后早早就长出了胡须和喉结。但后来的调查发现，这些在网络上发帖的所谓“家长”，其实都是蒙牛雇的水军，当时，《京华时报》刚刚曝光了国内鱼油市场的乱象，而蒙牛的意图，则是将消费者的注意力引到伊利的深海鱼油产品QQ星上。

最终，蒙牛乳业及其公关公司的4位涉事人员被捕，蒙牛随后发布的声明中，再次提起伊利曾在2003年、2004年出资590万人民币诋毁自己的事情，中国两大乳业你一拳我一脚，可谓两败俱伤。

2012年，伊利QQ星使用了全新的3D卡通维尼熊包装，3年后，蒙牛未来星完美复制前者的外观，两家巨头再次交火，最终蒙牛赔偿215万。

11月，蒙牛旗下的冠益乳成为国家游泳队的赞助商，然而宁泽涛却在此后以个人的名义与伊利展开了合作，对此，蒙牛要求后者立即停止为伊利代言的商业行为并公开道歉，宁泽涛的态度也很强硬，甚至交上了退役报告，要退出国家队。2大厂商的竞争直接导致中国游泳队的希望之星成为牺牲品，这在任何一个国家，也是罕有发生的事儿。

广州市奶业协会曾炮轰中国乳业新标准已被个别的大企业绑架，光明总裁郭本恒也补充说，我国牛奶产品的质量在国际上属于中等偏上，问题主要出现在奶源上，用如此低标准的原材料生产高标准的奶产品，放在乳制品行业来说本身就不符合逻辑。

当然还有一种说法是，我国低水平的奶牛养殖户和合作社，大多集中在蒙陕甘河南河北等地区，所以伊利和蒙牛就在发展自身的同时兼顾着帮助国家扶持奶农的任务，而处于上海的光明或者广东的企业，就不需要承担这种义务。所以有些人说光明近几年的利润下滑是因为坚持在奶源上投入高成本不愿意与蒙牛伊利同流合污，但是仔细想一想的话会发现其实这种事情在商界就是几乎不可能存在的，光明的衰落，除了两大巨头的崛起外，很大程度上还是因为自己在产品定位上出现了问题，我们在光明的品牌故事里说过，什么光明西餐厅，都是让人不知所云的操作。

在业界流传着这么一句对牛根生的评价，小胜靠别人弱智，大胜靠自己缺德，为什么说牛根生缺德，一切要追溯到蒙牛在奶源监管上的放任自流以及三聚氰胺事件，尽管牛根生是三聚氰胺事件的始作俑者这句话是不客观的，但是搞坏中国乳制品行业这件事上，蒙牛和牛根生至少得背一半的锅。

21世纪初，蒙牛销售额疯涨200倍的背后，除了广告上的巨额投入，大量的原生牛奶从哪里来呢？最疯狂的时候，蒙牛的收购员就拿着钱站在光明牛奶的工厂门口，直接拦下对方的运奶车。这样都无法解决奶源问题后，蒙牛开始大量的从散户手里收牛奶，制造出一个是奶就收，奶源质量参差不齐的市场风气。在此之前，很少会有企业从散户手里收牛奶，因为奶农自己送奶到奶站，而奶站碍于检测成本只能直接测氮含量，奶农就偷偷稀释牛奶，再添加三聚氰胺增加氮含量，其它企业竞争不过，只能学牛根生建立奶站收散户的奶，这就让少数的无良奶农有机可乘。

事件爆发以后，蒙牛亏损9.5亿，伊利亏损17亿。当时蒙牛的销售规模比伊利大，为什么蒙牛的亏损大幅低于伊利呢？

原因是两家公司采取了完全不同的应对措施。蒙牛提出，供销商要一起承担责任，而伊利则选择全额承担损失，所以在日后中国乳制品行业慢慢复苏的时候，大部分供销商选择了与伊利合作，后者开始再次拉开与蒙牛间的差距，夺回中国乳制品行业老大的地位，并一直将其保持至今。

2013年时，蒙牛曾在业绩上一度要追平伊利，但是受三聚氰胺事件影响，牛根生在2011年的退居幕后以及中粮集团接手雅士利奶粉业务后无法收拾这块烂摊子，都让伊利甩开了距离，再加上赞助爸爸去哪儿，我是歌手和奔跑吧兄弟等节目，伊利的市值在乳制品行业里一骑绝尘，如今已是蒙牛的两倍。

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