京东创业案例(京东创业过程)

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京东创业过程

2004年，京东多媒体上线，以电子商务形式销售IT/3C产品（O1O2S1）

2005年，京东撤掉线下业务，全力发展线上电商（O1S1）、采取渠道上游化策略，与上游供应商直接合作（O2S1）

2007年，京东完成网购平台的搭建，京东多媒体网正式更名为京东商城，以全新的面貌屹立于国内B2C市场（O1O2S1）

2008年，在各大网站建立网站链接和购买链接。（O2S1）

2010年，京东开通上门取件服务，解决网购售后之忧。（O2S1）、京东商城在北京市推出家电以旧换新业务，京东商城成为首批入围家电以旧换新销售和回收双中标的电子商务企业。（O2S1）、京东商城开放平台（POP平台）正式运营，入驻开放平台的商户将可以借助京东商城仓储、配送、客服、售后、货到付款、退换货、自提货等体系，优化网购体验，同时也进一步消减自建服务体系的成本。消费者则可通过京东开放平台，购买到更丰富的商品（O2S1）、京东商城团购上线，京东商城注册用户均可直接参与团购（O2S1）

京东的创业过程

在我看来，京东的优势是在自营采购、仓储、物流、配送、售后的完整闭环基础上形成的良好的购物体验。

京东前些年重金投入的仓储、物流正在收到效果，也是京东打造的重资产模式的后发优势。

通过对产品价值链的整合，京东在物流领域做到了绝对的领先，这也是很多人喜欢在京东下单的原因，一个字，快！

双十一结束，刘强东在被问到这个问题时，回答说，“京东在国内最大的优势就是消费者的信任”。

这句话倒是挺对的，只要有消费者的信任，就能形成源源不断的客户群体支撑企业的不断发展。

这对于天猫、淘宝乃至任何的企业都是适用的，消费者的信任是基石。

刘强东在接受采访时，表扬了京东的产品质量，还不忘暗讽阿里的假货问题。他说，“我们价格可能不是最低的，但是在同样的价格之下，我们的质量是最好的，是最放心的，解除你很多的忧虑、购物的烦恼，购物应该是一个享受的过程，每个人赚钱了花点钱买东西，应该享受它，而不应该在过程中享受各种欺诈，假货，各种困扰，花很多时间精力去斗智斗勇。”

京东创业过程怎么写

1998年，刘强东开始自主创业。

1998年6月18日，刘强东在北京中关村创办京东公司，自己担任总经理。

2001年，京东商城复制国美、苏宁的商业模式经营IT连锁店。

2003年，京东商城的IT连锁店已经发展到十多家，但最后由于“非典”的到来而被迫歇业。

2004年1月开始，刘强东带领公司进入了电子商务领域，正式创办“京东多媒体网”，继而发展为京东商城。

2005年，刘强东关闭零售店面，转型为一家专业的电子商务公司。

京东创业之路

从1998年的中关村柜台，到现如今坐拥3亿用户的互联网巨头，京东在这20年的历程中，经历了一次次掉转船头和从头开始，创始人、董事局主席兼CEO刘强东的一次次“一意孤行”让京东在互联网行业的厮杀中活生生拼出一条自己的路。

现如今当年的“草莽英雄”已经成为横跨电商、物流、金融、线上线下等业务于一体的“正规军”，外界也期待着京东的未来故事。

程子娇

一个小柜台的价值观

20年前的中国正处于经济转型的胶着和兴奋期。1998年，昔日的铁饭碗被打破，集体单位、国有企业职工大量下岗。与此同时，民营企业蓬勃发展。

那一年，张朝阳从美国回国并创立搜狐，因此成为了1998年《时代周刊》“全球50位数字英雄”之一。搜狐、新浪、网易等网络门户是互联网焦点。1998年，谷歌刚刚成立，腾讯还叫OICQ，马云还在经营他的“中国黄页”，百度则在一年后才诞生。

那一年的6月18日，24岁的刘强东带着工作两年攒下的12000元，在中关村海开市场租下了一个4平方米的摊位，买了一台二手电脑和一辆二手三轮车，开始了自己的创业之旅，京东多媒体——京东的前身成立。

当时的京东多媒体是典型的线下渠道生意，即在柜台进货、卖货，先做批发，后转为零售。

而那时的中国的零售业充满暴利、无秩序，甚至欺诈和贪腐。中关村的大小卖场正是中国销售渠道行业生态最鲜活的写照——正品与山寨共存，消费者能否买到物美价廉货真价实的产品完全取决于眼力和砍价能力。因为价格谈不拢而发生的打架斗殴更是时常发生。刘强东和他的京东多媒体正是诞生于这样的商业环境。

刚刚来到中关村的刘强东没有渠道，没有资金，没有客户，没有团队，就靠他一个人做。但是他不同于很多卖家的是，他坚持明码标价，拒绝讲价。很多客户谈不下价格，去别的地方转了一圈，又回头和刘强东谈，因为他们发现刘强东这里的价格定得最合理。

当时还没有“用户体验”这样的概念，有的是客户会成为回头客的朴素观念。如今京东成为一家世界500强企业，“客户为先”的价值观源头就来自于1998年中关村的一个小小柜台。

刘强东“一意孤行”

从1998年的小柜台到互联网巨头，京东走过20个年头。不说是经历千难万险，但也经历了太多次“壮士断腕”和“掉转船头”。从2004年转型电商到2007年扩展全品类并自建仓储物流，这些被外界视为刘强东“一意孤行”的决策一次次成为京东成长史中的重要转折点。

2003年，中国最早一批能叫得出名字的电商企业相继被收购出局，当几乎所有人都认为京东必将按照国美、苏宁清晰的商业模式发展时，刘强东却瞄准了电商。已经在中关村名声大噪的京东如同壮士断腕一样放弃已经成熟的线下渠道，掉转船头走上了日渐趋热但前景尚不明朗的电商行业。这一决策让京东能够以电商企业的标签在资本市场获得认可成为可能。

也正是这一年，一场名为“非典”的阴霾笼罩整个中国，一时间街头没了熙熙攘攘的人群，以往红火的线下零售生意变得门可罗雀。但与此同时，“非典”在重创传统零售业的同时，给电子商务行业打开了一扇窗，因为它让足不出户的国人开始尝试通过互联网购买商品。

不过，真正使电商站到时代发展风口上的，是渐渐增长的中国互联网红利。经历了21世纪初互联网泡沫破灭的中国互联网开始重新兴盛。

2007年，电子商务融资加速，电商行业大跃进式的增长，使中国电商市场飞速扩大。京东也在这一年从今日资本获得了第一笔千万美元融资。从此京东开始了从线下零售转型电商的大步迈进，进入全品类扩张期。

京东稳步把握品类选择，从IT产品，到数码通信再到小家电、大家电、日用百货，再到图书。刘强东的“一意孤行”再次让京东从3C电商成为一站式消费平台。

物流豪赌千钧一发

消费者在电商平台下单之后，是快递企业将商品送到消费者的家中。然而与亚马逊合作伙伴联邦快递和UPS不同的是，中国的快递公司在很长一段时间里都没有完善规范的物流体系，更像是诸侯混战，割据一方。服务质量差、暴力分拣等现象屡见报端。

物流行业的落后严重影响了电商的成长，“京东70%的客户投诉来自物流，客户投诉物流送货慢，货物损坏严重”让当时的刘强东萌生出一个在投资人看来近乎疯狂的想法——自建物流。

投资人与管理层显然没有站在刘强东一边。即使如此，刘强东对决定表现得十分“决绝”，甚至在内部信中承认自己的行为是“一意孤行”。但就是上述两次重大的决定，让京东把握着自身在电商行业中的话语权。

而对于当时的刘强东而言，需要长期大量资本投入的自建物流战略规划无疑是一场豪赌。

因为2008年正值资本寒冬，刘强东将获得的第一笔融资在2008年用完时，一时间没有任何一家投资机构愿意掏钱拯救一个仿佛无底洞般不知何时能盈利的企业。

“我加入京东快11年，那时是最艰难的时候，可以说是九死一生，”跟随刘强东多年的创业元老，现京东集团副总裁、京东商城生鲜事业部总裁王笑松在讲述创业故事时，将这段时间定义为京东历史上最困难的时刻，“有一次我们一起见完一个投资人，(刘强东)开车到路边说，我们现在不挣钱，只要公司赚钱了一定让每个人过上幸福生活。”

刘强东称，为了不让京东倒闭，他一天最多看了5只基金，一个星期最多见了42个投资人说同样的话。“骨子里的恐惧感，还有对兄弟们的愧疚、羞愧，带来的痛苦可以说是无法言喻的。”一月间，34岁的刘强东便愁白了门庭正上方的头发。

2010年，京东获高瓴资本2.65亿美元融资和5000万美元追加资金，创造当年互联网最大融资。借此，京东进一步拓展了物流布局。如今，仓储物流能力已经成为京东的护城河。

企 | 业 | 档 | 案

京东是中国领先的技术驱动型电商和零售基础设施服务商。其尖端的零售基础设施使消费者可以随时随地购买所需的任何商品。京东向合作伙伴、品牌商和多个领域开放了技术和基础设施，作为零售基础设施服务商推动各行各业生产效率的提升和创新。京东也是纳斯达克100指数的一员和财富全球500强企业。

- 对话京东高管

京东的“未来故事”

2014年5月22日，纽约纳斯达克的上市钟声为京东而响，京东一跃成为“中国电商第一股”。不同于20年前的“草莽英雄”，今天的京东已经成为横跨电商、物流、金融、线上线下等业务于一体的“正规军”。外界也期待着京东的未来故事。

今年六月，刘强东用“三条曲线”描绘京东的未来图纸。其中，在3C、家电等核心优势业务构成的第一条增长曲线上，京东将继续保持竞争优势；在大客户以及健康、医疗、汽车、房产、生鲜等新品类构成的第二条增长曲线上，将保持高速的增长；基于智能供应链、数据服务和门店科技等驱动的零售基础设施建设，将成为推动京东集团未来业绩持续增长的第三条曲线。

用刘强东的话来说，“大概两三年之后，京东会进入第三条增长曲线”。然而事实证明，京东的第三条曲线正在加速，京东的未来故事正在变得越来越清晰。

开放

挑战电商生鲜难题

王笑松：从3C老炮到生鲜新兵

“更加懂得我们的用户想要什么，并将产品以最低的成本去精准触达用户，是我们下一个阶段要下功夫的地方，”京东集团高级副总裁、京东商城大快消事业群总裁王笑松表示。

王笑松长期以来负责京东的“王牌”——3C事业部，他一手将京东3C业务市场份额做成行业第一，在此之前，他也参与筹建了京东家电业务部门。

已是京东元老级人物的王笑松却在2016年选择放下过去的荣耀从头开始。

“生鲜是电商行业哥德巴赫猜想，是电商皇冠上的明珠，”王笑松说，全世界没有哪个企业在市场销售生鲜成功过，线上销售生鲜产品更是不容易，产品体验和冷链物流面临巨大挑战。

面对这个难啃的骨头，刘强东和王笑松一面是跃跃欲试，一面是谨慎小心。

“有天晚上我刚准备休息，刘总发微信问我，说你觉得生鲜是否应该从消费品单列出来成立一个事业部，我说这个有必要，”王笑松认为生鲜这个难做的业务需要足够多的资源才能做起来。

刘强东紧接着问他谁来做负责人，王笑松想了很久，“貌似脑海里没想到特别适合的人，当时有点冲动，说要不我来试试吧。”这条微信让向来秒回信息的刘强东沉默了30分钟，而王笑松就一直没睡在那等着，后来刘强东说行。

2016年，王笑松正式离开掌舵了近十年的3C业务，开始接手生鲜事业部。

而在接手生鲜业务近两年之后，2023年12月底，王笑松主导的生鲜超市7FRESH开始运营，试图探索京东线上线下供应链共享，并通过智能技术和开放的服务，重构“人、货、场”之间的关系的可能性。2023年1月，王笑松任京东三大事业群之一的大快消事业群总裁。(由原生鲜事业部、消费品事业部以及新通路事业部构成)

大快消事业群承载着京东平台上最多的品牌商家和最多样化的品类，王笑松的战略是通过技术的开放，让京东成为品牌商的零售基础设施提供商，为品牌商提供从营销到运营的全生态链零售基础设施服务。

“现在公司大了，以往比较粗放的生长方式需要转向精细化运作，”王笑松说，无论是做家电还是做7FRESH，我们的逻辑都是把京东供应链的价值充分发挥出来，这一方面需要好产品，一方面需要精准运营，“未来我们要做的就是既保持京东当年的创业激情，做出快速的决策，同时又能够把京东的资源用好。”

技术

技术！技术！升级！

周伯文：京东全链条业务系统化落地AI

“未来12年我们只有三样东西，技术！技术！技术！”2023年初，刘强东在开年大会上向整个集团传达了京东在未来12年的战略，他说京东集团将朝着技术转型，用技术改造京东在第一个十二年建立的所有商业模式。

技术转型的道路上，AI无疑是京东技术研发的一个极为重要的赛道。2023年9月12日，原IBM Watson Group 首席科学家周伯文正式入职京东，出任京东集团副总裁，负责京东AI平台与研究部相关业务。

“每天工作18小时，每周工作7天，”一直聚焦于AI和深度学习基础研究的周伯文，在加入京东后，“忙”成了关键词。

从美国回到中国，从IBM到京东，周伯文感受到的最大不同就是中国拥有全世界最大的市场、最多的互联网用户和数据量最大、场景最丰富的互联网企业。能够回到这片数据的富矿让痴迷于技术的周伯文倍感兴奋。

“系统性、大规模、全流程地应用人工智能技术，而不是孤立的，这样的公司是潜力最无穷的，”周伯文认为，京东正是这样一家拥有全行业价值链最长、最优质的大数据(Big Data)，也是使用云计算(Cloud Computing)最彻底的企业公司，从用户端的交互感知、交易、售后，再到供应链端的商品选择、货物流通、线上线下，“这条往返的链条，如果我们做好系统工作，前景不可估量，也是未来京东对外合作赋能的技术核心。”

周伯文毫不掩饰他对于这份工作的热情，“京东从技术到商业，各个链条打通，形成了闭环。”而这样的闭环，一方面让一线研发人员在亲历研究成果的价值落地时，拥有更强的获得感和成就感。另一方面，让企业加快技术的迭代和转化，提升科研效率，“这就是我们AI的核心价值与魅力所在。”

在他来到京东的一年里，他感受到京东对技术在战略地位的提升以及资源投入的倾斜是显而易见的，同时组织文化上对技术人员的尊重已经成形，“AI研究院的科学家能够全身心地搞专业研究，做深入思考。”

作为科学家的周伯文不屑于秀肌肉式的炫技，在他看来，人工智能技术在全链条全场景的落地，对于用户而言往往是没有明确感知的，但却是真正创造价值的。

“我们的定位非常清晰，就是用最先进的AI算法，去做最落地、最贴实际、最接地气的AI应用。”周伯文说，繁忙背后，是京东AI在这一年多的实际进展，语音的识别与合成、计算机视觉方面的人体感知和意图识别以及跨数百多个业务场景的技术平台等方面取得诸多突破。

“能够实现所想即所得，是技术的魅力，”周伯文说，更重要的是，京东能否真正变成一家由技术驱动的公司，在于落地。

国际化

供应链是核心竞争力

王振辉：京东物流与千万客户彼此成就

“京东商城成就了京东物流这个品牌，京东物流也成就了今天京东，”在京东自建物流十年后，京东在2023年正式成立京东物流子集团，由原京东商城运营体系负责人王振辉出任京东物流集团CEO。

经历了2007年到2009年的摸索阶段和2010年到2015年的快速发展阶段，京东物流从2016年开始逐步走向开放。

一直以来，物流能力作为京东的核心竞争力，使京东实现了在中国市场的快速成长。如今，伴随着京东物流能力的逐渐开放，京东试图让其自身多年积累的全链条供应链能力成为更多商家的供应链基础设施。与此同时，也让京东的未来充满了可能性。王振辉称，“无论是京东商城也好，还是我们现在的这些开放业务客户也好，我们都希望是彼此成就。”

同时，刘强东在今年6·18期间确定了京东未来10年的国际化方向，即以物流打头阵的供应链服务全球化，“在今后的十年，我们的供应链服务也将大力输出到全球市场。”

在日前举办的2023全球智能物流峰会上，王振辉宣布京东物流将携手航空、铁路、海运、仓储、配送等合作伙伴共同推进全球智能供应链基础网络(GSSC)的建设，打造一个布局全球的“双48小时”通路网络。

从开放到国际化，从个人业务到冷链快运等新业务，这些关键词的背后是京东物流未来的增长曲线。“京东供应链(仓配一体业务)是我们增长最核心的基石。而京东快递、京东冷链、京东快运、京东跨境、京东云仓以及我们的个人快递业务等会是我们新的一条增长曲线。第三个增长曲线则是物流科技。”

近两年来，无人科技成了京东在讲述未来故事时的“利器”。从无人仓、配送机器人、无人机到无人车，京东物流越来越清晰地在向外界描绘一个充满科技感的未来。

王振辉称，不同层级的无人仓已经有二十余个落地，在双11期间这一数字将达到50个，在引领着效率的不断优化。在2023全球智能物流峰会上，京东无人科技宣布将全面开放，依托自主研发的无人机、无人车、无人仓、无人超市等一系列黑科技，面向合作伙伴提供多场景智能机器人、大数据与机器学习、定制化无人系统解决方案、无界零售解决方案等，推动各行业成本优化和智能水平提升。

牢牢将“成本、效率、体验”作为守则的王振辉坚信开放、技术是正确的方向，而同样让王振辉关注的，是京东物流基层配送员的变化。

“我们一个西安的配送员刚做快递员时不敢跟亲戚说，觉得没面子。但在京东工作了一两年以后，他说就觉得特别自豪。”让王振辉感到自豪的是，京东也好，顺丰也好，这些企业让快递小哥成为了一个比较正向的称呼，有温度甚至有点酷。

京东创业过程中遇到的问题和解决方法

回顾京东去年的业绩， 2023年年报显示，公司的营收已经超过5700亿元。京东2023全年净利润121.84亿人民币，同比增长589%，实现上市以来首次盈利，扭转了连续十年净利润亏损。

刘强东逐渐卸任京东诸多子公司法人， 京东可能正在逐渐淡化刘强东的个人色彩。但是我们同时我们 发现，刘强东持有京东集团15.4%股权，为第二大股东，投票权为79%，不难看出，即使卸任京东法人，刘强东对京东仍保持绝对掌控权。

从中关村十几个人发展到今天的电商巨头，刘强东带领京东一骑绝尘，可谓功成名就， 他的身上有很多值得我们学习的地方，本文回顾刘强东带领京东崛起经历，总结出他身上几个成功经验，希望对各位朋友有所启发。

一、胸怀大志，志当存高远

俗话说性格决定命运，性格决定命运，性格决定我们认识事物的角度，决策行动的方式，待人接物的风格等等。

很多时候一个人能不能成就一番事业，关键在于他骨子里的的野心、胆量和韧性 。

刘强东从创办京东，到带领京东一路发展到如今规模，充分体现出刘强东不甘平庸，勇于进取的个性。

俗话说三岁看大，早年的的经历往往能反映出一个人的性格。

在刘强东的童年，最重要的一段经历是他独自离开宿迁去冒险。

1989年夏天，刘强东初中毕业，15岁的他没和家里人打招呼，一个人离家出走，独自到江西九江、湖北黄梅县去探亲。

15岁以前，刘强东从未出过远门，没坐过火车，飞机想都不敢想。他在村里找到一张破旧的地图，看到有公路从宿迁通往徐州，还有火车徐州通到南京 。

按照地图的指引，他独自上路了。

在从南京到江西的船上，他意识到，生命就跟江水一样，到了海里就再也回不来了， 刘强东第一次有了对理想的憧憬。他觉得，自己决不能像村里的大人一样，来了不知道怎么来的，走了也不知道怎么走的，奋斗了一辈子就是为了一口饭吃，一定要做出一番事业。

他在轮船上即兴写了两句打油诗：“愿做出海蛟龙，不做南河刀鳅。”南河是刘强东老家村南边的小河， 刀鳅是一种不讨人喜欢的带刺泥鳅 。

这次出远门的经历，在刘强东的人生里留下浓重的痕迹，这是他第一次自主思考生命的意义，认真思考自己只有一次的人生。

从那时候起，刘强东就立志要做一番大事业，不辜负生命。

这段冒险经历给他的人生留下了深刻的印记。可以说，他不甘平庸、想做一个伟大企业的欲望，最初的刺激就来自这段经历。

从上大学开始，刘强东就开始做小生意，中间还开过餐馆。

1998年6月18日，24岁的刘强东带着工作两年积攒下来的12000元，在中关村海开市场租下一个4平方米的摊位，买了一台二手电脑、一辆二手三轮车，一个人开始了自己的创业之旅。这就是京东多媒体——京东的前身。

到今天，京东公司的营收已经超过5700亿元，成为国内电商领域的巨无霸 ，刘强东终于实现了自己少时的梦想。

刘强东说：“未来10年，我们还要再做成几件事。我们要坚定国际化战略，把京东做成一家让世界尊敬的流通企业。 我希望通过京东的平台可以源源不断地将优质的中国商品递送到世界各地的消费者手中，通过我们的平台成就众多十亿、百亿甚至千亿级的中国企业，这才是京东未来最大的成就。 我们要建设更加多元化的电商生态，公平、公正地帮助创业者和中小企业成长。 建设“勤者有其业，劳者有其得”的繁荣产业生态，让每一个创业者和商家都能在京东平台上有尊严地赚钱，为社会创造价值。

二 、管人之道，严宽并济

刘强东在京东的管人之道，在中国的商界可谓别具一格。

他的管理风格一直有些大哥的味道， 如京东的酒文化，还有刘强东的口头禅——“京东的兄弟们”，都体现出刘强东是一个有温度的性情中人。

在早期的京东多媒体， 团队都特别草根，普遍学历不高，专业水平欠缺；优点是整个团队充满激情，员工吃苦耐劳。这跟京东多媒体从中关村卖场柜台做起有关。起点太低，公司没有任何能吸引人的故事可讲；也跟公司能开出的工资水平有关，那时候很多人拿着800元、1000元的工资，这没法吸引到高层次的人才。

刘强东像兄长一样关心着这些下属。他们的工作和生活界限比较模糊，刘强东对员工既教工作技巧，又灌输他们人生观、世界观、价值观。如果员工生活有什么做的不对他也会直接指出来。有一次刘强东看到员工宿舍的桌子上堆满了泡面盒子，还因此教训了员工。

京东的团队一直非常稳定，在早期没有一个人离职。

“你只要真心对待你的下属——十几年来，员工都知道我是诚心的，他自然会跟你说实话，你不糊弄别人，别人也不糊弄你。”

2007年第一次融资，今日资本进来之前，刘强东把手上13% 的股份分给了员工，当时公司只有百来号人，估值4500万美元。

员工跟着我，第一，他要信任我，如果他不相信我肯定不敢跟着我干；第二，要相信这个公司肯定能够成功；第三，要相信这个公司成功之后能够跟他分享成果。这三点缺一不可。

有一次京东跟某个小家电厂商合作，对方要求预付款500万元，付款之后如果对方不按期给你货的话，京东就有可能蒙受较大损失。

3C事业部负责人王笑松有点拿不准， 觉得一定要请示一下刘强东。于是拿着自己签过字的付款申请单，去找刘强东。刘强东看了他一眼，不解地问道，付款单为什么要让我签字呢？

王笑松解释说，金额比较大。刘强东说，我有告诉过你，你的签字权限是多少吗？王笑松回答，没有。他说，那就行了，你可以走了。

王笑松一时没反应过来，刘强东有点不耐烦了：你签字，财务就给钱，不用问我。

出门那一瞬间，王笑松非常感慨。“因为我觉得老板真的是把你当成自己人，就跟兄弟一样。那我就不能把自己当成职业经理人。 我也真的是把这个企业当成自己的企业。我应该用尽自己所有的能力，无论是经验、精力，都要奉献给这个公司，把这个事业做到最好。”

一方面，刘强东对员工照顾有加，非常信任；另一方面，公司也设立了严格的制度，防止因为制度原因让员工产生贪腐行为，损害公司利益。

刘强东对贪腐问题非常严厉，事无大小，一旦踩到红线，一律严格查处。京东就曾有过为10元钱开除员工的案例。在刘强东那里，所有的欺骗行为都不允许，找人代打卡，或者打完卡后外出办私事都算诚信问题。

刘强东说：“如果公司怀疑你贪了10万元钱，就算花1000万元调查取证，也要把你查出来，把你开除，有人说这是报复心态。不是我狠，因为你做的事情完全违背了我的价值观，颠覆了我的梦想。我小时候看到贪污腐败对人性的不尊重、对人们的不平等，令我震撼，让我一辈子都不能容忍腐败。我不能做，也不允许你们做，除非你们离开公司。”

2007年，京东就招聘了专门的监察人员，专门督查公司的的诚信行为。给公司造成重大损失、行为恶劣的，直接报警 。有的甚至是离职之后被发现，同样被抓捕，绝不容情。

按照京东公司管理的ABC原则，如果C违规被开除，B（C的上级）和A（B的上级）都要记过，记过两次就要降级。如果上级发现异常，主动报告，可以免责。有次做促销活动送iPhone，有员工将中奖名单换成自己家人的名字，他的领导感觉不太正常，让监察部门查一查，果然查出了问题。最后iPhone被追回，涉事员工则被开除。

好的制度成就人，坏的制度腐化人。刘强东一方面充分信任员工，一方面用严格的制度约束员工，这看似矛盾，实际上却是对公司发展、对员工成长最有利的做法。

三，远见卓识 ，力排众议

作为一个领导者，最重要的就是要有卓越的洞察力，能够看到行业的发展前景，看到未来的发展趋势，可以说，所有伟大的企业无不是站在了未来发展的的趋势之上。

在京东发展过程中几次关键战略决策上，刘强东展示出了他过人的远见和胆识。

2003年，非典爆发，京东所有店铺全部关闭， 刘强东第一次接触到互联网电商销售。

京东多媒体员工开始在网络上发帖子，推销光盘，在CDbest这个论坛上，版主留言说，京东多媒体是他认识的唯一一家不卖假光盘的公司，于是，京东有了最初21名网络客户的信任。

刘强东敏感的嗅到了电商的发展前景和未来。

2004年，刘强东召集员工商量，要砍掉公司线下业务，转型为纯线上的零售公司。

他的想法遭到了绝大多数管理层和员工的反对。

很多人认为，互联网普及率不高，很多人没有电脑，网络订单不靠谱，现在的网络销售额仅占公司总销售额的5%，能有多大发展前景？

京东当时线下销售发展良好，2003年，京东多媒体已经有12家门店，有八九千万的销售额，按照规划，未来将增设500个门店，以苏宁、国美为参照， 前途光明，有清晰的商业模式，有可预期的利润空间，为什么要走另一条看不清未来的路呢？

但是刘强东相信自己的判断，坚决要走电商路线。

他的理由是：线下用户体验不好，在线上卖，消费者不用离开办公室，不用讨价还价，不用鉴别真假，就能得到更便宜的产品，连带发票。

最为关键的是，刘强东发现线上的交易成本会比线下低很多，而效率却比线下高得多。

于是，刘强东壮士断腕，着手关掉线下店铺，全力转型线上销售。

京东团队也第一次出现动荡，先后有十几个员工相继离职。

现在看来，刘强东当时的决策是如此英明；但在当时情境下，放弃已有发展不错的线下业务，进入一个前途未知的行业，确实需要很大的勇气。

反观许多企业家的成功，往往都是这样，在别人看不清楚未来的时候，就敢于全力投入一个新的行业或领域。

只有押注未来，甚至是豪赌，才有机会大成，这最需要的就是企业家的眼光和勇气。

在京东发展过程中，类似事情还有不少。

2007年，刘强东在董事会上提出了自建物流的想法， 但是遭到投资人一致反对。

刘强东做了预算：自建物流大约需要花费10亿美元。投资人一看这个数字，吓了一跳，京东现在连2000万美元都没有融到，却要花10亿美元建一个在当时看来可有可无的自有物流，这个想法是不是太疯狂了。

但刘强东很坚决，一定要做，并表示愿意自己承担决策风险。如果亏钱了，他愿意用个人股份来补偿投资人，成功了大家一起分利润。

刘强东为什么敢这么坚决，是因为他所有的战略出发点都是从客户体验出发。当时中国的物流水平普遍较低，丢失货物、快递延期的现象时有发生，这导致客户体验很差，当时京东有72%的客户投诉就是来自于物流。

刘强东的逻辑很简单，只要客户满意就会来京都买东西，买的人多了，成本就会摊薄，最终总可以盈利。

事实证明刘强东是对的。正因为京东的自建物流，加快了送货速度，创造了良好的客户体验，才在几年之后，将其他竞争对手远远甩在后面。

四、持续提升，自我迭代

刘强东有着很强大的学习能力。随着京东的不断发展，刘强东一直在持续提升自己 ，与时俱进，没有让自己的能力成为公司发展的瓶颈。

早在京东多媒体的时候，公司的erp系统，就是刘强东自学编写，就是为记录公司的账务和库存。

2005年，随着公司的快速发展，原有erp系统已无法满足业务发展需要，刘强东和吕科两人着手开发新的库存管理系统。刘强东根据公司的业务，自己画图，不断修改，两个月的时间，做出了新的公司的库存管理系统，后来京东的erp系统基本都是脱胎于这个系统。

在公司管理方面，刘强东也一直在不断快速迭代、提升自己的能力。

随着京东的快速发展，销售额几千亿，公司人员已经几十万，公司的体量越来越大，管理问题越来越多，公司需要一位眼界格局更远大，更有包容力的领导者，原来的管理理念和管理风格已经不适应公司的发展需求。

2009年，刘强东进入中欧商学院，系统学习管理知识。

2010年，刘强东专程去沃尔玛总部参观，与沃尔玛家族的人坐下来探讨，向沃尔玛学习零售管理和销售经验。

2012年春节，刘强东进入哈佛商学院学习40多天；

2013年，刘强东进入哥伦比亚大学学习。

通过系统的学习，刘强东拓展了视野，慢慢改变了自己的管理风格和工作重点。

原来刘强东事无巨细，喜欢直接决策，现在刘强东学会了授权，培养管理人才，逐渐完成了公司总裁级别的人才布局，逐渐从公司管理的细节中脱离出来，几乎不过问业务细节；在沟通风格上，原来刘强东是一言堂，有什么事，基本都是自己说了算；现在有什么事情，刘强东先让管理人员发表意见，自己最后发表意见；同时他把自己的工作重点放在了公司的战略层面，思考京东未来在全球电商中的位置和发展方向。

通过不断提升自己，刘强东始终在京东的快速发展中，保持着自己的远见和掌控力，领导着京东不断向前发展。

小结

虽然刘强东目前卸任京东众多公司的法人，但京东实际的控制权仍在刘强东手里，京东还有足够的时间，去进行权力的交接，如果京东后续要去刘强东化，淡化创始人的印记，直至管理层的接棒，还需要一段时间。

刘强东作为一名企业的创始人和领导者，无疑是非常杰出而成功的。他个性鲜明，强势，兼具勇气和胆量，甚至有些霸道、偏执，但正是因为这样的个性，才令他做出了非凡的成就。

正如Facebook、小米、京东等公司的投资人尤里·米尔纳所说：“这些超级独角兽的CEO共同的特点是偏执强大，他们绝不是四平八稳。超级职业人可能既会管理，又能带团队，既懂产品又懂文化管理， 如果他不够偏执自信强大，他是做不成百亿万美元的公司的

京东创业过程图

刘强东，男，汉族，1974年2月14日生，江苏宿迁人，祖籍湖南湘潭。京东集团董事局主席兼首席执行官，本科毕业于中国人民大学，民建会员，河北省阜平县平石头村名誉村主任。

刘强东抓住了当时互联网电商发展的时代机遇。

1998年，刘强东拿着1.2万元积蓄赶赴中关村，租了一个小柜台，售卖刻录机和光碟。柜台名叫“京东多媒体”，这便是“京东商城”的前身。

2004年底，刘强东下定决心关闭所有线下店面，转型为一家专业的电子商务公司，这一战略决策让京东得以抓住了未来的消费趋势。

2007年，京东获得第一笔融资，由此进入发展的快车道。同年，刘强东做出两大决定性战略决策，一是向全品类扩张，从只做3C产品转为一站式购物平台，二是决定自建仓配一体的物流体系，这是京东真正蜕变的开始。

京东创业过程视频

1998年6月18日，刘强东先生在中关村创业，成立京东公司。“京东”的名字由刘强东和他初恋女友龚小京的名字而组成。京东商城名字里的“京”字，即取自龚小京，“东”字则取自刘强东。2001年6月，京东成为光磁产品领域最具影响力的代理商，销售量及影响力在行业内首屈一指

京东创业史过程

刘强东，男，汉族，身高180cm，48岁，1973年3月10日出生，江苏宿迁人，祖籍湖南湘潭，现任京东集团董事局主席兼首席执行官。

1996年毕业于中国人民大学，同年9月至1998年5月任日资企业深圳日宝来福公司北京分公司经销商专管。1998年，创办京东公司并担任总经理。2004年初，正式涉足电子商务领域，创办“京东多媒体网”。

刘强东靠自学编程完成了原始资金的累积，其创业史堪称草根创业的教科书，从创立京东，到带领其在美国纳斯达克上市，他用16年的时间把中关村的一个零售店打造成中国最大的自营式电商企业。

刘强东曾入选《财富》“全球50位最伟大的领导者”。位列《2023福布斯中国400富豪榜》第17。

2023年，《2023福布斯中国慈善榜》发布，刘强东以11,805万元现金捐赠排名第37位。

京东创业成功的案例

有跟新网银行协商成功的。

新网银行的可以协商，新网也算是民间银行，银行的就可以找银监会。招联可以延期还款一到三年。

微粒贷二次分期最长40期，但是再次分期也是需要计算分期手续费，但是并不高。京东需要首付15%到20%后，再次分期12到18期。美团是延期一到二年。翼支付是看资方，也可以延期的，有过案例。

1，信用卡：全部申请停息挂账，也叫个性化分期，可以分成12到60期还款，都往长的分60期，大额的分期，每个月还款压力也不大，最重要一点，还进去的都本金，没有利息，每还一个月，本金减少一笔。

申请协商的办法，等信用卡最后还款日过一天，去主动找银行客服协商，态度要好一些，先想好方案，去按实情说。如果不同意协商，你挂掉电话找当地银监局的电话，打过去说信用卡还不上想和银行协商个性化分期，银行不同意，然后银监会让银行主动联系你，或者给一个该银行的协商电话给你，你打过去说是银监会给的就可以，然后应该提供资料就提供证明资料就能协商下来，不行的多打几次。

京东创业过程怎么样

　　创业从卖光盘开始：1998年6月18日，怀揣着工作赚的2万余元现金，前往中关村创业摆柜台，代理销售光磁产品，并在短短两年内成为全国最具影响力的光磁产品代理商;柜台名叫“京东多媒体”，这便是“京东商城”的前身。　　创业转型做电商：2001年，刘强东的创业公司复制国美、苏宁模式经营IT连锁店，到2003年，其IT连锁店已达十多家，但由于“非典”而被迫歇业。之后开始尝试线上和线下结合的模式经营产品。2004年1月，刘强东正式创办了“京东多媒体网”，2005年，刘强东最终下定决心关闭零售店面，转型为一家专业的电商公司，也正是这个决定，成就了如今的京东商城。

京东创业过程简介

刘强东在创业初期只有一个人跟随，这个人是标准的京东第一老人，他的名字叫张奇，那时张奇的工资是每月600元，不是很高。

当张奇的姐姐结婚时，刘强东曾经包一个5万元的红包， 5万元的概念是什么？张奇努力工作了七八年才得到这个数，从这次事件中，刘强东对张奇的完全信任和热爱也可见不一般。

张奇现在也算苦尽甘来了，不得不说这是张奇自己努力换来的，要知道刘强东并不会用人唯亲，18年换来了现在的财富和地位，张奇还是很能撑得住的。

当然相比于马云给陪了他那么多年老员工的待遇来说就要差远了，或许这就是阿里巴巴和京东的差别吧！跟着马云的前台现在可是也拿到了阿里巴巴的股份哦，这个钱也不少呀，所以马云还是要比东哥更大方的。

如今，阿里的18罗汉手中都有阿里的股份，随便挑出来一个身价都能过亿，甚至是超过10亿，这绝对不是年薪几百万的张奇能比的，所以说从这个角度看的话，其实马云相对来说是更慷慨的。

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