沃尔玛创业(沃尔玛创业成功的基本因素)

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沃尔玛创业成功的基本因素

人力资源管理是沃尔玛成功的主要原因，一般来说要在商场里干到经理这个位置要几年，而在沃尔玛工作六个月后会给有能力的职员一次体验的机会，辞职之后会给离职人员找一份工作。说到服务，都奉承“顾客就是上帝”的服务宗旨。低价永不断货才是沃尔玛走向世界的主要原因。沃尔玛的卫星监控系统可以监控到世界各地的任何一家小商场，缺货可以立即供货，从来不会出现供不应求的现象，薄利高销才是王道！

沃尔玛创业成功的基本因素是

零售巨头沃尔玛的经营哲学-如何让顾客得到满意？

零售本身就是一种感性的消费者行为，顾客做出的理性消费选择往往受到生活方式，民族传统等多种因素的综合影响。沃尔玛是全球最成功的零售巨头，它的魅力在于能够将消费者的感性思维在购物过程中无限放大，与其说沃尔玛是在经营商品，倒不如说它是在经营“人”的哲学，它发源于乡村，成就于世界。

如今，沃尔玛在全球27个国家拥有的门店超过10000家，连续多年占据世界500强榜首，是世界上最大的连锁零售公司。不可思议的是，只有短短五十多年历史的沃尔玛超过了许多像西尔斯这样的百年老字号，沃尔玛的成功创业故事激励了一代又一代的创业者。

关于沃尔玛成功的心灵鸡汤有很多，其实最重要的一点就是处理好人的关系。员工满意，顾客满意，管理层满意，当所有人都满意的时候什么样的企业不能成功？满意这个词语是一个很难量化的指标，但沃尔玛相信满意是可以传递的，最经典的就是沃尔玛创始人山姆·沃尔顿曾经提出的十步服务原则，即无论何时只要顾客在自己十步范围之内都必须主动看着顾客的眼睛打招呼，询问其是否需要帮忙。

沃尔玛的经营哲学用到了许多的新颖经济学理论，影响了几代商业人。经营理念大众化，管理技术先进化，服务原则人性化是沃尔玛成功的三大特色，沃尔玛对自己很“吝啬”，但是对顾客很慷慨，因为沃尔玛的成长是扎根于朴实无华的乡村，即使沃尔玛今天已经是世界500强的零售巨头，它依然没有忘记自己的初心，”天天平价“的沃尔玛是平民百姓永远的家。

让顾客满意首先要让员工满意。沃尔玛的人力资源方针采取的是“留住，发展，吸纳”的三步走战略，俗话说“想要攘外必先安内”，沃尔玛的企业价值体现在内部文化，山姆·沃尔顿曾说过，“培养员工就像是栽培花草树木，需要物质上的激励和精神上的鼓励为员工创造舒适的成长环境。

在沃尔玛内部，员工有强烈的归属感。管理者与员工的关系更像是合伙人关系，尽管名义上有职务大小的区分，但是每个人都是值得平等对待的伙伴关系，无论是总裁还是雇员都是一视同仁，没有特殊对待的礼遇。后期沃尔玛的员工合伙人计划落到实处，利润分享、雇员购股和损耗奖励等措施相继实施，在沃尔玛真正实现了责任共担，信息共享的合伙人共同体。

沃尔玛有一套完善的终身培训机制，它的目的是帮助每一个员工真正实现自己的价值，而不仅仅是工作的机器。激发人的创造力比单纯驱使人的劳动力要重要的多，甚至还专门开设了沃尔顿零售商学院培养表现优秀的人才。因此，沃尔玛的离职率在所有零售百货公司中是最低的，即使员工离职了，在他的心中永远对沃尔玛怀有一份感激之情。

“保证满意”是沃尔玛对顾客最重要的承诺。顾客的满意更多的体现在其获得的服务价值，当然，物美价廉的商品是吸引顾客购物的基础，但是为顾客留下美好的购物体验才是沃尔玛营销的重心，不断满足顾客的需求，尝试新的服务项目，激发出顾客心中的满足感。

再看当下浮躁的初创企业，真正领悟到沃尔玛以人为本的思想精髓又有几个呢？我认为沃尔玛精神最值得创业公司学习的有以下几点：

1.要形成独树一帜的企业文化。企业文化是企业生存发展的灵魂，它代表着企业的价值观和精神信仰，沃尔玛的企业文化是创始人山姆·沃尔顿祖祖辈辈留下来的勤俭朴素之风是一脉相承的，创业公司没有创业文化就好比鱼儿游水没有方向，失去了前进的方向和动力的事业是不可能成功的。

2.把员工当成合作伙伴，倾听百家之言。沃尔玛对待自己的员工就跟对待顾客一样，在工作上大家是友好的同事，在生活中大家是亲密的伙伴。在公司发展规划上采取完全开放的谏言政策，无论何时何地，任何员工都可以随时发表自己的看法，团队凝聚力和员工归属感是创业公司不可或缺的。

3.做事业需要有精益求精的工匠精神。沃尔玛对人对事的工作态度都非常讲究细节，每一个成功的创业者往往是特立独行的的领导者，他们呈现给顾客的产品一定是自己认为最好的东西，坚持工匠精神的创业公司总能比别人走得更远。沃尔玛的经营哲学从上到下都是围绕”人“在进行创新，无论是创业时期“农村包围城市”的市场创新，还是天天平价的经营创新，又或是员工合伙人的管理创新，都在告诉我们一个道理：商业是为人服务的，永远站在人的角度思考才是真理。

沃尔玛创业成功的基本因素有哪些

1、便宜的感念，太过于深入人心，不能满足消费者多方面的心理需求

2、对上游商家的价格杀的太狠，不给对方利润，就不会有好产品

3、人才贮备不足，超市经理不是万能的，专业领域需要专业人员

4、漠视本土化，开拓遇到非常大的阻力

5、品牌移植思想的错误

沃尔玛的特点和经营模式

答：沃尔玛的运营模式简单的来说就是通过现代化的物流体系实现采购与运营的完美组合，具体的细节光物流和采购及运营管理有很多，值得说明的是沃尔玛采用的是中央集权的管理模式，对软硬件要求都会很高，同时成熟科学的管理体系也是必不可少的。JIT是JUSE IN TIME的缩写，简称定时采购，与定量采购组成采购两大模式。一般零售业基本采用的是JIT的采购模式，在固定时间进行采购如一周一次等。而定量采购在生产企业或单一项目运用的相对较多。比如生产企业按生产计划进行原材料的采购。

沃尔玛成功的原因主要是什么

宝洁公司与沃尔玛的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。与此同时，他们合作的四个理念，也演变成火车托运链管理的标准。这四个理念可以用四个字母代表，C（Colaboration合作），P(Planning规划)，F（Forcasting预测）和R(Re－plenishment补充)。

“C”——合作

不是两家企业普通买卖关系的合作，而是为同一目标创造双赢的合作。零售商店不存货，而把存货推给供货商、增加供货商的成本，就不叫合作。如果零售商与供货商共同以零售店顾客的满意为最高目标，来通力合作，就可让双方都成为赢家。这样的合作是长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。双方先要协议对对方信息的保密，制定解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。

“P”——规划

火车托运链管理源于日用品的零售，当初并没有P，以后因为有别的行业应用，认为有把P纳入的必要。P是规划，两家企业合作，要规划的事很多。在运营上有产品的类别、品牌、项目；在财务上有销售、价格策略、存货、安全存量、毛利等。双方在这些问题上的规划，可以维系共同目标的实现。另外，双方可以对产品促销、存货、新产品上架、旧产品下架等一些事情进行共同规划。

“F”——预测

对销售的预测，双方可有不同的看法、不同的资料。供货商可能对某类商品预测的准确，而零售商店可以根据实际销售对某项商品预测的准确，但双方最后必须制定出大家都同意的预测方式。系统可依据原始信息，自动作出基础性的预测，但是季节性、时尚性的变化，以及促销活动、顾客的反应，都会使预测出现变化。双方预先要制定好规则，来研讨并解决预测可能产生的差异。

“R”——补充

补充是火车托运链管理的重要程序。销售预测，可以换算成为订单预测，而供货商的接单处理时间、待料时间、最小订货量等因素，都需要列入考虑范围之内。货物的运送，也由双方合作进行。零售商订货，应包括存货比率、预测的准确程度、安全存量、交货时间等因素，而且双方要经常评估这些因素。在补充程序上，双方要维持一种弹性空间，以共同应对危机事宜。成功的补充程序，是供货商经常以少量的货品火车托运零售商，用细水长流的方式，减低双方存货的压力。

细节决定成败 沃尔玛高效中铁快运篇

沃尔玛于20世纪60年代创建，在20世纪90年代一跃成为美国第一大零售商。在短短几十年的时间里，沃尔玛的连锁店几乎遍布全世界，并以其优质快捷的服务、惊人的销售利润、先进的管理系统而闻名全球。如今，在“每天平价”的氛围中，每天都有数以十万计的人进出那栋装满各种商品的蓝色大房子挑选自己需要的物品，他们大多难以相信这么一家火车托运日常生活用品的大卖场，就是传说中的世界500强之翘楚。

神奇的配送中心

沃尔玛的巨大成功，与其卓越的中铁快运管理思想及实践密切相关。

一家属于传统产业的零售企业，如何能在销售收入上超过“制造业之王”的汽车工业，超过全世界所有的银行、保险公司等金融机构，沃尔玛前任总裁大卫?格拉斯这样总结：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”灵活高效的中铁快运配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。

配送中心是设立在沃尔玛100多家零售卖场中央位置的中铁快运基地。通常以320公里为一个商圈建立一个配送中心，同时可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求。配送中心的一端为装货月台，另一端为卸货月台，800名员工24小时倒班装卸搬运配送。沃尔玛的工人工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。同时，沃尔玛首创交叉配送的独特作业方式，没有入库储存与分拣作业，进货时直接装车出货。在竞争对手每5天配送一次商品的情况下，沃尔玛每天送1次货，至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存，使得零售场地和人力管理成本都大大降低。所有这些装卸分开、交叉配送、每天送货的独特细节，恰恰帮助沃尔玛提高了流通速度，降低了作业成本。

围绕着高效的配送中心，沃尔玛逐步建立起一个“无缝点对点”的中铁快运系统。企业中铁快运成本占整个销售额的比例一般都达10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%，而沃尔玛的配送成本仅占其销售额的2%，是其竞争对手同比成本的50%，沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的关键所在。

信息技术成核心竞争力

现在，几乎所有的人都知道沃尔玛在全世界的成功源自其中铁快运模式的成功，然而，是什么支撑了沃尔玛的中铁快运模式，使其配送中心的实践和其中铁快运的卓越理念转化为无与伦比的竞争力？答案是中铁快运信息技术。

20世纪70年代，沃尔玛建立了中铁快运管理信息系统，负责处理系统报表，加快了运作速度；1983年，沃尔玛采用了POS机，销售始点数据系统的建立实现了各部门中铁快运信息的同步共享；1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR快速反应机制，快速拉动市场需求。凭借包括中铁快运条形码、射频技术和便携式数据终端设备在内的信息技术，沃尔玛如虎添翼，得到了长足的发展。

沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机中铁快运网络化监控，建立全球第一个中铁快运数据处理中心，使采购、库存、订货、配送和销售一体化，例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人以及火车托运商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了中铁快运的循环。在中铁快运信息实时反应的网络条件下，中铁快运各环节成员能够相互支持，互相配合，以适应激烈竞争的市场环境，正是信息技术，成为现代中铁快运企业核心竞争力的典范。

沃尔玛从经济实惠的角度进行定价，并且每天的定价都不一样。庞大的采购数量使其拥有足够的讨价还价能力，从而使自己的产品定价更有竞争力，并将这种优势转换成消费者的受益。相对于其它零售商来说，沃尔玛提供更高的折扣优惠，同时，他们也从“薄利多销”的经营理念中获得了可观的经营效益。

可以肯定的是，中铁快运并不会像生产企业一样直接创造利润，而是从内部缩减成本，在整体上达到提升利润的目标。沃尔玛的实践充分证明了中铁快运成为继原材料资源、人力资源之后的企业第三利润源。

细节决定成败 高效中铁快运信息化管理

越来越多的大型企业注意到权威中铁快运成本研究学者西泽修先生提出的“第三利润源”说，成为继沃尔玛之后，因地制宜成功应用中铁快运管理技术的卓越实践者。20世纪90年代在上海松江地区投资建厂的百事集团，为了降低中铁快运成本，提高市场竞争力，摒弃了从上海其他地区到松江地区的短驳运输中铁快运，大胆将其中铁快运外包给第三方中铁快运公司——上海全方中铁快运有限公司。

在众多本土第三方中铁快运企业发展举步维艰的当今，上海全方中铁快运得到百事集团中铁快运外包青睐的关键要素，依然是其专业的食品中铁快运管理和运作的信息化系统，这一中铁快运管理系统由国内中铁快运火车托运链管理软件火车托运商博科资讯量身打造。博科资讯按照百事食品的中铁快运要求，为其量身定制、修改、调试和完善整个中铁快运配送信息化系统，实现了仓储配送的数字化管理，真正实现了出库、入库按规则自动分配，实现了食品库存和有效期的预警功能，百事公司在全方中铁快运提供的终端服务器上，实现了实时查询，全方中铁快运的进、出、存情况尽在百事公司的掌握之中，百事的中铁快运成本和业务损耗大大下降。

借助信息化技术的中铁快运管理系统，不仅降低了火车托运方的成本，为其生产提供了理性预期，也使得销货方及配送方实现了“零库存”，减少库存积压，最大化企业收益。“无缝链接”贯穿于中铁快运循环的全过程，如此优化的系统减小了“牛鞭效应”对市场波动的恶性影响。在追逐利润最大化的征途中，沃尔玛选择了企业自给的中铁快运，百事选择了外包的第三方中铁快运，最终都完美回应了中铁快运信息化，得到了丰厚的业务收益回报。

沃尔玛是如何取得经营成功的?

沃尔玛之所以能够成功，与其采取了有勇有谋的市场扩张战略有关——沃尔玛避开竞争，选择在小镇开店，随后又将门店开在城乡结合部，顺应城市化的发展趋势，接着将门店开满所属区域，再逐步进军全国市场，实现国内市场的最终统一。

而且，在向外做大的过程中，沃尔玛不断灵活调整经营模式，紧密贴合消费者，做到了战略与战术的有机结合。

沃尔玛成功的关键

其中有3条经验尤为值得借鉴，这也是沃尔玛独特的经营理念、企业文化和核心竞争力，即“尊重每个员工”、“顾客是上帝”、“每天追求卓越”。

沃尔玛成功的因素有哪些

沃尔玛最主要的三种形式是沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛商店。沃尔玛模式：为顾客节省每一分钱，向顾客提供最实惠的商品。作为一家超市，其商品的供应、存放、销售、服务等运作模式，对加强国防资源的采购、征召、储备、发放、管理具有启示。

失败案例

提到沃尔玛，我们自然会想到中国的亚细亚。亚细亚也是做百货零售，基本情况与沃尔玛大同小异。亚细亚也曾在全国建立过十多家连锁店，结果形成巨额亏损而关门。

亚细亚失败的原因与沃尔玛成功的原因刚好相反。沃尔玛成功的原因在于为顾客节省每一分钱，亚细亚失败的原因在于让顾客尽量多花钱。

商业本身并不创造价值，商业中的一切花费，最终都要由消费者买单。亚细亚的上述各种排场，最终都要通过商品的价格摊销。因此，亚细亚的商品价格普遍高于其他商场。同样的东西，消费者为什么要到更贵的商场去买呢?这就是亚细亚失败的根本原因。

沃尔玛创业成功的基本因素是什么

沃尔玛是跨国公司是因为沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业方式。

沃尔玛的创业精神

Sam Walton

沃尔玛的创始人

Sam Walton，美国人，是一个企业家，沃尔玛的创始人。

基本信息

性别男

财富档案

“节俭”的沃尔玛在短短几十年时间内迅速扩张。沃尔玛在美国拥有连锁店1702家，超市952家，“山姆俱乐部”仓储超市479家；它在海外还有1088家连锁店。2000年，沃尔玛全球销售总额达到1913亿美元，甚至超过美国通用汽车公司，仅次于埃克森－美孚石油，位居世界第二。沃尔顿家族五人2001年包揽了《福布斯》全球富翁榜的第7至11位，五人的资产总额达到931亿美元，比世界首富比尔·盖茨高出344亿美元，成为世界上最富有的家族。

企业类型

零售业。

成长记录

在人们眼中，美国沃尔玛零售连锁集团就像一个商业神话。1955年《财富》杂志开始评选500强时，它还根本不存在。1962年它从阿肯色州本特威尔镇一家小杂货店起家，而它上一年的销售额已经达到了1932亿美元。已经数次在美国《财富》杂志评出的全球500强企业中名列第二位。2001和2002年，沃尔玛集团领导人的财富终于超过了比尔·盖茨，荣登榜首。

作为公司的创始人，现任总裁的父亲——山姆·沃尔顿，他不仅创立了沃尔玛，还成为了沃尔玛的精神支柱，他留下的沃尔玛哲学是每个商家都奉若珍宝的经营宝典。甚至他最大、最老的对手哈里·康宁汉也这样评价他：“山姆可称得上本世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无人可比拟的。”

人物经历

7岁的卖报郎

1918年，山姆·沃尔顿出生在美国俄克拉何马州的金菲舍镇，是一个土生土长的农村人。从小，家境就不是很富裕，父亲干过银行职员、农场贷款评估人、保险代理和经纪人，是个讨价还价的好手，而且总能和交易的对方成为朋友。

而影响山姆更多的还是母亲，虽然她只是一个普通的劳动妇女，却养成了许多良好的生活习惯。她很爱读书，对人热情，做事勤奋，将家里人都照顾得很好。而且由于家境不好，母亲一直很节俭，这些品质后来都被山姆继承下来，为他以后的成功奠定了基础。

7岁的时候，山姆就开始打零工了，他靠送牛奶和报纸赚得自己的零花钱，另外还饲养兔子和鸽子出售。18岁的时候，山姆进入密苏里大学攻读经济学学士学位，并担任过大学学生会主席。毕业后正值二战爆发，山姆毅然参军，在陆军情报团服役。

二战结束后，山姆回到故乡，他向岳父借了2万美元，和妻子海伦开了一家小店，学会了采购、定价、销售。一次偶然的机会，山姆学到了连锁、零售的好处和实惠。他说：“如果我用单价80美分买进东西，以1美元的价格出售，其销量是以1．2美元出售的三倍！单从一件商品上看，我少赚了一半的钱，但我卖出了三倍的商品，总利润实际上大多了。”直到如今，这一价格哲学依然被很好地继承下来。

山姆创业之初，零售业市场上已经存在了像凯玛特、吉布森等一大批颇具规模的公司，这些企业将目标市场瞄准大城镇，他们“看不起”小城镇，认为这里利润太小，不值得投资。

但山姆敏锐地把握住了这一有利商机，他认为在美国的小镇里同样存在着许多商业机会。尤其随着城市的发展，市区日渐拥挤，市中心的人口开始向市郊转移，而且这一趋势将继续下去，这给小镇的零售业发展带来了良好的契机；同时，汽车走入普通家庭增加了消费者的流动能力，突破了地区性人口的限制。用山姆的话说就是“如果他们（消费者）想购买大件，只要能便宜100美元，他们就会毫不犹豫地驱车到50公里以外的商店去购买”。

为了赢得小城镇的顾客，山姆将“低价销售、保证满意”作为企业的经营宗旨，并将这条原则写在沃尔玛的招牌两边。他坚持每一种商品都要比其他商店便宜，为了达到这个目的，山姆开始提倡低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的经营思想。

为了实现这一经营思想，山姆付出了艰辛的努力。在创业之初缺少资金的情况下，他带领员工自己动手改造租来的旧厂房，研究降低存货的方法，尽己所能降低费用，为实行真正的折价销售奠定成本基础。开始的时候，公司目标利润定在30%，后来降到22%，而其他竞争对手仍维持45%的利润。在这样的情况下，自然吸引了大批顾客，正如山姆当初所预料的那样，也有许多城里人慕名而来。

当然，山姆的最低价原则并不意味着商品质量或服务上存在任何偷工减料的情况，他对其员工的满意服务极为自豪：“只要顾客一开口，他们马上就去做任何事。”低价高质就是山姆做事的基本核心。

在这样的经营策略之下，小店很快就扩大规模，廉价的商品、优质的服务引来了四面八方的顾客。1962年，山姆·沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店。1969年10月31日成立沃尔玛百货有限公司。

世界上最大的连锁零售王国

这样的结果并不能满足山姆，他的未来策略是这样的：就是首先进军小镇，占领小镇市场，再逐渐向全国推进，以形成星火燎原之势，在这个过程中，山姆坚持即使少于5000人的小镇也照开不误，这就为以后沃尔玛的扩展提供了更多的机会，而这些机会正是凯玛特这样的大型廉价商店拱手让给竞争对手的。

从20世纪70年代到80年代，沃尔玛开始大规模地扩张。当时，全球开始流行到处连锁，如何在众多的连锁集团中继续保持自己的优势，山姆制订了有理有节的扩张策略。

在产品和价格决策上，沃尔玛以低价销售全国性知名品牌，从而赢得了顾客的青睐。在物流管理上，采用配送中心扩张领先于分店的扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域内的最合适地点建立配送中心。在数量上，沃尔玛更始终保持了极其理智的控制。在店铺数量上沃尔玛少于凯马特，但却毫不妨碍其销售额上的优势和行业公认的领袖地位。

80年代，沃尔玛又采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2～6%，统一订购的商品送到配送中心后，配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数以百万美元计的仓储费用。

80年代初，当其他零售商还在钻“信息化”这个问题的牛角尖时，沃尔玛便与休斯公司合作，花费2400万美元建造了一颗人造卫星，并于1983年发射升空和启用。沃尔玛先后花费6亿多美元建起了电脑与卫星系统。借助于这整套的高科技信息网络，沃尔玛的各部门沟通、各业务流程都可迅速而准确畅通地运行。正如沃尔顿所言：“我们从我们的电脑系统中所获得的力量，成为竞争时的一大优势。”

另外，山姆在1983年又开办了山姆俱乐部，这是实行会员制的商店，每个顾客只要交纳25美元就可以拥有会员资格，以批发价格获得大批高质量商品。可以说，山姆俱乐部的商品销售利润是微乎其微，仅为5%～7%，但这一超低价的实施带来的却是销售额的大幅增加。山姆俱乐部的销售额已达100亿美元，拥有217家分店和巨大的发展潜力。

一个企业的创新和优化生产率，就是成功的法宝。山姆给连锁业带来的改革是不计其数的，他发明了条形码、无线扫描枪、计算机跟踪存货等，如今已成为行业标准；他改变了传统的进货方式，他拥有最大的私人卫星网络，当人们在跟着他的脚步，刚刚开始的时候，山姆已经又开始了下一步创新。

沃尔玛在美国有传统连锁店1702家、超市952家、“山姆俱乐部”商店479家、“街区市场”杂货店20家，另外在其他国家还有1088家连锁店，组成了一个威力无比的“沃尔玛帝国”。沃尔玛商店出售的物品从家用杂货、男女服装、儿童玩具，到饮食、家具等等，无所不包，已经是一个超级连锁帝国！而这些数字还在不断上升之中。

沃尔玛精神

山姆·沃尔顿是沃尔玛的灵魂，这是每一个人的共识。他不但亲手创造了沃尔玛，而且在将近30年的岁月里，一直亲自领导它的日常业务，决定着它的发展方向，并以自己的风格、个性、理念深刻地影响着它，使沃尔玛不仅创造了二战后美国零售业的最大奇迹，而且成为美国零售巨型公司中最有个性的公司。

山姆一生都在勤勉地工作。在他60多岁的时候，每天仍然从早上4：30就开始工作，直到晚上，偶然还会在某个凌晨4：00访问一处配送中心，与员工一起吃早点和咖啡。他常自己开着飞机，从一家分店跑到另一家分店，每周至少有4天花在这类访问上，有时甚至6天。在周末上午的经理会前，他通常3：00就到办公室准备有关文件和材料。70年代时，山姆保持一年至少对每家分店访问两次，他熟悉这些分店的经理和许多员工。后来，公司太大了，不可能遍访每家分店了，但他仍尽可能地跑。

无论人们到哪一个沃尔玛连锁店，都会发现其强烈的文化特色，而卓越的顾客服务就是沃尔玛的最大特色，山姆说过：“顾客能够解雇我们公司的每一个人，他们只需要到其他地方去花钱，就可做到这一点。”在沃尔玛，只有顾客才是老板，顾客永远是对的。“要为顾客提供比满意更满意的服务”，沃尔玛公司真的做到了这一点。

沃尔玛不仅把“顾客第一”作为口号，而且把它作为贯彻始终的经营理念，使之成为企业文化的重要组成部分。不管什么时候，你只要走进任何一家沃尔玛连锁店，你都会发现惊喜。

尽管沃尔玛各连锁店的生意都非常好，店员非常忙碌，但当天的事情在太阳下山之前必须干完是每个店员必须达到的标准，不管是乡下的连锁店还是闹市区的连锁店，只要顾客提出要求，店员就必须在当天满足顾客。这就是沃尔玛著名的“太阳下山”规则。

沃尔玛公司还有一个著名的“三米原则”，即沃尔玛公司要求员工无论何时，只要顾客出现到三米距离范围内，员工必须微笑着看着顾客的眼睛，主动打招呼，鼓励他们向你咨询和求助。同时，对顾客的微笑还有量化的标准，即对顾客露出你的“八颗牙齿”。沃尔玛这些“超过期望”的服务，不仅赢得了顾客的热情称赞和滚滚财源，而且为企业赢得了价值无限的“口碑”，为企业长远发展奠定了坚实的基础。

在沃尔玛公司已拥有500多亿美元资产时，山姆率领的采购队伍仍然非常节俭，有时8个人住一个房间。于是有人问他，为什么公司还要那么精打细算？山姆说：“答案很简单：因为我们珍视每1美元的价值。我们的存在是为顾客提供价值，这意味着除了提供优质服务之外，我们还必须为他们省钱。……每当我们为顾客节约了1美元时，那就使我们自己在竞争中领先了一步——这就是我们永远打算做的。”

当然，山姆自己也非常节俭，在他的身上，有着母亲那种艰苦勤俭的品质，还有阿肯色州那种朴实的文化底蕴。直到后来成为美国首富，他和家人还是驾着一辆老旧货车在沃尔玛连锁店购物，他依然恪守珍惜每一分钱的原则，和家人过着平凡的生活。

这个看似平常普通的人，却扎扎实实地一步步发展起自己的商业帝国，他把“为顾客着想”贯彻到底，由此也赢得了巨大回报。山姆一生中得到了许多奖项，当然这其中最让他感到高兴的是布什总统亲自授予的总统自由奖章，地点就在沃尔玛公司总部的大礼堂，山姆曾无数次主持周六晨会的地方。山姆说：“这是我们整个事业最辉煌的一刻。”约3周后，4月5日，已经73岁的山姆去世了。

沃尔玛成功的主要原因

1、采用EDI可以节约纸张成本消耗，取得可观的收益。可以提高单证的传递速度，减少单证的传递环节和交换手续，使各种单证数据瞬间在不同的企业间完成全部传递过程，减少清算的时间，加速贸易资金的周转，进而促进贸易的发展。提高工作效率和竞争能力，在贸易伙伴之间建立更好、更密切的关系。使企业内部运作过程更加合理化，增加贸易机会，提高服务质量。数据的交换不需要人工干预，准确性，及时性及效率得到保障，更进一步为物流体系中的信息流提供管道使个节点发生沟通

2、你就把沃尔玛之所以成功的原因转换下说法就差不多咯，利用现代化供应链管理，对信息流、物流、资金流进行有效的控制，加强各环节的协调和管理

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