创业团队由优秀的管理者(创业团队由优秀的管理者创造)

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创业团队由优秀的管理者创造

1.创业者的领导力，一个团队的核心还是其中的领导者，其次就是所选出的管理者，他们素质决定了团队质量的高低；

2.创业资源的作用，丰厚的创业资源可以保障团队的连续运转，可以自己找，也可以加入一些孵化平台，比如腾旭众创空间等来获取；

3.人力资源的分配，创业者应该争取让每个成员都能发挥出最大的能力，分配到最适宜他们的岗位上。

在一个创业团队形成过程中,团队的创始人

小米的7位创始人，都是全球顶级人才

雷军：中国第一代中关村创业者，前金山公司总经理，天使投资人。

林斌：

雷军最先找到的人，前谷歌工程院副院长、谷歌全球技术总监，有着在微软和谷歌两家公司的从业经验。当时林斌看好音乐产业，想自己创业做音乐搜索，雷军说：“别搞音乐了，我们一起做件更大的事。”

黎万强：

雷军在金山时的老部下，他组建的金山用户体验和设计团队是中国软件产业最早的用户界面设计团队，是手机操作系统中用户界面设计和交互的最佳人选，他从金山辞职后，找雷军道个别，说自己之后想开个摄影棚，雷军说：“别扯淡了，跟我干吧。”

黄江吉：

微软Windows Mobile的工程总监，见证了微软错过移动互联网的机会。他和雷军的对话对话从Kindle开始，雷军是少有的比他还要了解Kindle的玩家。谈话持续了五个小时，黄江吉已经感受到想要加入的意愿。在微软想做成一个新产品首先得证明值10亿美元，而在雷军这，只要去做就行。

洪锋：

谷歌中国的高级产品经理，林斌的前下属。雷军第一次见面本想面试一下他，可没有想到洪锋准备了上百个问题来问雷军，而这些问题甚至比雷军比自己想的都要细致。当天表面上是雷军在面试洪锋，实际上是洪锋在面试自己将来的老板。

刘德：

洪峰在美国读书时的好友，毕业于美国顶级的艺术院校——美国艺术中心设计学院。刘德曾经参加过日本大阪举办的一个题目为“飘”的国际设计比赛，他的设计作品是用很多大容量可乐瓶组合捆绑在一起做成的一张漂浮床。这个不是重点，重点是那时候国内不能打印设计作品，他就用马克笔画了一张草图寄过去，最终这个设计获奖。刘德加入时并不知道雷军当时的影响力，但他非常看好国内的发展机会。

周光平：

历任美国摩托罗拉总部核心项目组的核心专家工程师、摩托罗拉北京研发中心高级总监、戴尔投资的一家叫作星耀无线产品的研发副总裁，负责戴尔全球手机的开发，是一位对手机研发和供应链都非常熟悉的专家。雷军开始对周光平的加入不抱太大希望，结果第一次见面周光平就决定加入，还带来了一支由十几名顶尖工程师组成的硬件团队，组成打造小米第一款手机产品的黄金团队。

小米7位创始人的豪华团队，被外界誉为藏龙卧虎，其中5位有工程师背景，两位有设计师背景，5人都是海归。他们来自微软、金山、谷歌和摩托罗拉，大多数人都管理过几百人的团队。

雷军在创办小米之初，80%的时间都花在找人上，哪怕是发展到了小米的第十个年头，他在这方面的精力也毫不松懈。

创业团队由优秀的管理者创造价值

创业者指的是在没有现有资源和行业类型中，进行开创，开发某类行业，自主设计，自己执行或领导他人执行一种事业的人，基本上是从零做起，去思考并经营自己的事业。

管理者可能是创业者，也可以不是，他的行为只是单纯的去管理或利用已经拥有的物质资源或人力资源，来实现经济价值。

创业团队是高层管理团队的基础与雏形

创业核心团队介绍需要包含以下几个方面：

1、团队核心成员的学习背景，核心成员的特长、爱好、学历等等情况；

2、能力与技术，团队现在的能力的大小和技术的掌握情况；

3、运营或管理方面的经验，团队的管理经验和成长的历程；

4、成功经历，团队在哪个方面做的很成功或者做出的成功的例子。 创业计划是创业者叩响投资者大门的"敲门砖"，是创业者计划创立的业务的书面摘要，一份优秀的创业计划书往往会使创业者达到事半功倍的效果。 创业计划书是一份全方位的商业计划，其主要用途是递交给投资商，以便于他们能对企业或项目做出评判，从而使企业获得融资。它是用以描述与拟创办企业相关的内外部环境条件和要素特点，为业务的发展提供指示图和衡量业务进展情况的标准。 通常创业计划是结合了市场营销、财务、生产、人力资源等职能计划的综合。通常一本创业计划书在前面需要写一页左右的摘要，接下来是创业计划书的具体章节，一般分成十大章。

在创业团队管理过程中,创业者领导者不需要

指令型领导

特征：“一言堂”式的决策方式，员工只有按照指示执行，没有其他想法的可能性。

优势：在特殊的情况下如当公司急需扭亏为盈，或者面临恶意收购的时候，这种风格可以打破过去束缚住公司手脚的条条框框，鞭策人们采用新的工作方式；在对付常规方法无法管理的问题员工时，指令型风格也会起作用。

劣势：工作中没有任何灵活性，不利于创新思想，员工没有被尊重的感觉，这种风格对员工责任性和激励性有严重的打击，造成的后果是：员工不认同公司的目标和价值观，对组织没有忠诚度。

大部分的创业者都有这种特质。

在初创阶段，团队的人才有限，资源也一样。

对企业来说，太发散性的执行也许不是最好，反而指令型领导可以把大家的精力和资源聚焦在一起。

时间长了，这些创业者的指令型风格也就根深蒂固了，导致他们的领导风格受限。

2. 领跑型领导

特征：会制定极高的业绩标准，而且总是以身作则；沉迷于工作的质量和速度，同时要求周围其他同事也像一样；对表现不满意的员工很快就会被替换掉。

优势：以身作则能有效激发充满工作激情，能力优秀的团队起到意想不到的效果；以身作则能给员工一个好的工作示范。

劣势：会毁坏组织气氛，面对高标准和严要求，很多员工会感到吃不消，他们的士气会严重受挫；自己可能了解工作的指导原则，但是从不清楚地说出来，希望下属自己领会，让下属苦于揣摩领导的心思，无心做好工作。

这类领导本身就喜欢大小事情亲历亲为。

他们不会太介意自己的身段，或者哪些事情不该由他们来做。

能够与这种领导者工作的确能够学习到非常多的经验、技能和知识。

但是这种领导者也很容易变成微管领导者。

一旦他们知道多了，参与多了，他们会觉得如果事情没有他们的参与，效果不见得会那么好。

一旦他们开始参与到不该参与的细节里，这也意味他们可能会忽略一些原本属于他们自己的职责。

领导者不应该长期扮演领跑型领导。

领导者也许在新项目中或难度较高的项目中采用这种风格就好了。

3. 愿景型领导

特征：能够让员工清楚地知道自己的工作是组织愿景目标的一部分；强调最终的目标，不会过问员工如何达到这些目标，给员工充分发挥潜力的空间。

优势：适用于所有的商业环境；六种风格中最有效的，对组织气氛的每一方面都会起到正面的作用；通过让员工强烈感到是组织的一部分，从而激励员工；在企业失去发展方向时，能有效为公司描绘新的航向，给员工带来全新的长期愿景。

劣势：当面对一群经验更加丰富的专家和同事时，可能会被认为是自高自大，只会纸上谈兵；如果只有能力谈远景而没能力去往实现远景的方向执行，也只会纸上谈兵。

领导者在某个阶段必须扮演愿景型领导。

如果领导者没有扮演过任何愿景型领导，企业很有可能是没有大方向的。

但是领导者是绝对不可以长期只扮演愿景型领导。

愿景型领导虽然能够给企业提供很好的发展方向，愿景还是需要落地的。

很多时候企业无法实现自己的愿景与愿景本身的好坏无关，反而是能不能有效落地执行决定了愿景的实践。

除非愿景型领导拥有一批能够落地执行的团队，否则愿景型领导需要转换成领跑型领导来带着团队实践愿景。

4. 亲和型领导

特征：以员工为中心，认为个人和感情比任务和目标更重要。

优势：对沟通有极大的促进作用，从而提高组织的灵活性，员工和领导像朋友一样相处，相互信任；员工会愿意尝试一些革新性的想法和冒险行为；从不吝啬表扬之词；员工有较高的归属感。

劣势：有赏没罚会会使糟糕表现无法得到纠正，员工会认为平庸的表现也可以被接受；很少指导下属进行改进，在遇到复杂问题时，员工很容易迷失方向。

这类领导者很容易获得下属的爱戴。

亲和力可以帮忙领导者把团队凝聚在一起，但是只是单纯的亲和力是无法带领企业发展的。

亲和型领导可以与指令型领导、领跑型领导或愿景型领导切换配合运用。

5. 民主型领导

特征：会花时间了解下属的想法和意见，者集思广益。

优势：员工对自己工作的参与度比较高，可以增加灵活性和责任性；通过倾听员工建议可以更如何使员工保持高昂的士气。

劣势：当员工能力不足或信息不畅的情况下，作用会大打折扣；因为要寻求及获得大多数人的共识，影响决策及执行的进度。

这类领导者与指令型领导看似相反的风格。

这不代表一位领导者不能在不同时刻扮演着指令型领导和民主型领导。

在需要听取意见时，民主型领导会产生更好的作用。

当意见太多，太散时，指令型领导就显得果断许多。

一个成功的创业领导团队,通常具备

越来越多的工作，是”更有要求“的工作。

这些更有要求的工作，考量人的关键因素，大而化之可概括为两点。第一你是不是问题解决型选手。大部分人不是，更直接说是本人不愿意是。于是以此为界，把工作中的人分成了两边。一边是问题解决型选手的世界，这个还可以再细分，比如，这些选手们的风格，类型，耐力，等等各有不同，类似于武林大会上，参加的人也都是各门各派，各有各的绝技。另一边是什么呢，正着说话可以说成，另一边是”不是问题解决型选手“的世界，反着说，也可以说，另一边就是另一边，不需要再细分，统一归类即可。问题解决型选手，和性格，斗志，耐力都有关系，有天赋的因素，也是后天拼命练出来的。这个值得以后再说，专门研究。第二是投入的时间。时间花在哪里，哪里就见成效。这个道理，哪儿哪儿都一样的。世间的技艺学问，短期，可能看天赋，看资源，有捷径，长期看，都一样，除却成功的经验，失败的教训之外，真的就是投入的时间。人们的时间都是一样的，昼夜交替；但生活和发展的需求不一样，人对自己生命经验的追求也不一样，一部分是靠人这个种类的本能，一部分靠个人意志。你之砒霜，我之蜜糖，天天健身的人可能瞧不上胡吃海喝肥大臃肿的人；享受风和阳光的人，可能也觉得没事就鸡汤励志早上五点就发朋友圈的人活得忒累。但工作有其特别的属性，工作是服务于他人的，以通过向市场交付产品和服务，来实现价值转化，退一步讲，工作中，个体的人承担的是成就整个价值兑换的一部分，是需要为团队尽责的，坦白说，是尽改尽的本分。因此，基本要做到是，个体能够不拉平均分。不拉平均分，客观上需要的是投入不拉平均分的时间。以上是创业公司老板站着说话不腰疼，所以听起来都是屁话。上海知志者回答 但世界上往往那些屁话，经过更长久的时间后，发现因为没有华丽的包装纸，没什么可被撕下的，就是脚下要走的路。所以，不想当问题解决型选手，太累了，可以；不想投入时间，因为人活着，我其他的诉求更重要，也可以。就真的别加入创业团队，找轻松的大树能靠就靠靠，靠不住再说，再说天底下哪有大树还靠不住的道理。最后有个新的反思，大树都能靠得住吗？也不一定，毕竟改革开放四十年以来，也就是人的不到半生吧，从最小的个体，往外再推，家庭，机构，行业……也都起起伏伏着呢。所以，”创业“二字不是局限于创业中机构或项目。其他的，比如老树想发新枝的，旧有的路走不下去要走新路子的，也都面临着二次甚至多次创业的处境。看现在的市场，没有一直好卖的货，也没有一直可以让人惫惰的环境，今天吃一口甜的，可能明天就有一口咸的能齁死你。解决问题，投入时间，不拉团队后腿，基本就是这个时代工作的基本要求了。

论述一个优秀的创业团队重要的管理策略有哪些

管理分为三个层次：1.靠老板的个人魅力；2.靠流程和规章制度；3.靠企业文化与价值观。

而一个初创型的公司，除非创业伊始就出身名门，家财万贯的公司毕竟是少数，不在此次我关注范围内，我讲的是绝大部分靠自己及几个合伙人微薄的自有资产苦逼创业的公司，我觉得更多的依赖于老板的个人魅力，其次需要注意流程和规章制度的建立，理由如下：

1.公司没钱高薪请高端人才，只能依靠公司发起人的人格魅力拉上三五个愿意一起闯一闯的“志同道合者”，我们称之为“合伙人”，这也算是幸运儿了，有的连合伙人都没有，拉上三五个亲戚朋友，就开始了自己的创业之路，这种人也大有人在，在这种情况下，你的初创团队完全是冲着看好老板的个人前景而来的，所以，管理上离不开以老板魅力为核心管理模式；

2.初创公司往往存在团队不健全，专业人才欠缺，流程和规章制度不完善等问题，本着有条件上没条件创造条件也要上的精神，老板往往扮演者公司的所有重要岗位的管理者角色，老板往往身先士卒，冲锋在前，团队其它小伙伴在老板的带领下努力工作，开疆拓土，公司能赚钱了，逐步引入专业人才，完善岗位职责，健全规章制度。

可能会有很多人说我这套太老土，不够时尚和现金，但创业真的就是个苦逼的事情（除非你身出名门，除非你还未创业就获得资本青睐，那恭喜你可以直接进去管理的第二甚至第三阶段了，但毕竟这种幸运儿是极少部分），任何成功的企业家，包括马云在内为成功之前，都是这样苦逼过来的，“先上路才有同行者”，所以我认为创业初期的管理核心就四个字“干就完了”。

创业团队由优秀的管理者创造什么

企业管理原理1.开放每个系统都是某个更大系统的一部分，系统从属的这个更大系统就是其环境，系统与环境有物质、能量、信息交换的现象我们称之为系统开放性。

按照热力学第二定律，封闭系统由于内部熵的逐渐增大而使其活力逐渐减少。

因此，一个有机系统必须对外开放，通过与外界进行物质、能量、信息的交换，补充系统内部消耗散失的能量，克服熵增，才能保持活力，维持其生命力。

企业管理原理2.系统人们在从事管理工作时，要运用系统的观点、理论和方法研究管理问题，把管理对象看成一个有机的统一体，分析其构成赛素及其要素与要素、要素与整体的关系，从总体上把握系统的特点和构成，从整体效应出发寻求解决问题的办法和措施，从而达到管理优化的目标。

系统原理是人类对客观世界认识不断深化的产物，是人类对自己社会实践活动经验的科学总结。

随着现代科学技术的快速发展，随着人类科技探索和社会生产实践活动范围的扩大，人类所面临和解决的问题越来越复杂。

我们只有运用系统原理的观点去观察、分析和处理问题，才有可能获得良好效果。

企业管理原理3.封闭一个组织要有效地实施管理，其系统内部必须形成有效的回路，即管理系统内的管理机构、管理制度、管理方法与手段等，均应相互联系、相互制约，构成相对连续的封闭回路，从而保证信息反馈，达到有效控制管理活动过程的目的，这就是管理系统的封闭性原理。

在管理系统中，闭环结构的形成具有重要作用。

正是因为有了决策机构、执行机构、监督机构和反馈机构，并形成了一个相互配套和相互制约的封闭回路，才使管理活动成为一个严密的系统。

企业管理原理4.效益效益是管理的根本目的，而管理就是对效益的不断追求。

组织在不断的经营过程中总是追求着效益的最大化，因此管理活动的出发点就是效益。

企业管理原理5.人本人本原理是指树立以人为中心的管理思想，一切管理活动都应以调动人的主观能动性、积极性和创造性为核心来进行。

管理以人为本，离开了人就谈不上管理。

现代管理把人的因素放在首位，重视处理人际关系，尽量发挥人的自觉性和自我实现精神，是现代社会、经济和人类自身发展的必然结果。

实施人本管理，首先要研究人的需求和行为动机，掌握人的心理活动规律，进而激发人的动力；第二，要积极为被管理者创造良好的工作环境和条件，满足其必要的物质和精神需要，激发其工作热情；第三，要正确处理好民主与集中、统一领导与分级管理的关系，理顺管理者与被管理者的关系，发挥被管理者的主观能动性；第四，要采用有效的管理措施与手段，转变传统管理方式，建立科学的管理机制，鼓励员工参与管理和决策，实施人性化的柔性管理。

第五，积极做好员工的教育和培训工作，注重人才的培养和使用，重视企业文化的建设。

企业管理原理6.动力管理是一个活动过程，正如一切运动都要有动力一样，管理也必须有强大的动力，有了动力并能正确运用动力，才能推动管理运动持续而有效地进行下去，这就是管理的动力原理。

动力原理告诉我们，动力是一种能源。

也是一种控制因素，管理活动中必须采取各种有效手段和措施。

一个优秀的创业团队需要创新者,开拓者

不是私抛厂。开拓者陶瓷是一线品牌。 佛山市开拓者陶瓷有限公司，营销总部坐落于南国陶都——广东佛山。是集研发、生产、销售为一体的大型知名建陶企业，综合强大的实力和不断创新的精神，是开拓者企业成长壮大的坚实基础。 青韵陶瓷是开拓者企业旗下强势品牌之一，产品体系丰富，产品涵盖负氧离子通体瓷砖、柔光通体大理石瓷砖、通体大理石、通体大规格、超硬晶玉石、金刚釉、金刚釉大规格、金刚微晶石、大规格抛光砖、加厚加白抛光砖、升级版抛光砖以及配套完善的各类花色品种，深受广大消费者喜爱。

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