创业家招聘(创业企业招聘)

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创业企业招聘

我用过的大家都用的方法：

在水木上发贴子（有点效果）

在蓝色理想上发贴子（无效）

在技术邮件组里发贴子（无效）

买 51job/智联 最便宜的服务（有点效果）

给所有可以想到的人打电话，请他们推荐（无效）

给所有和你讨论过创业，喝过点小酒的人打电话（无效）

约前同事私下谈（有效）

我用过的大家可能没有用的方法：

上 twitter，看 XXX 的 follower，一个一个看，看他们的 twitter，博客，Google Reader 分享，想办法搞到邮件，联系，半夜电话骚扰。

上豆瓣，前端后端挑几本重量级的书，去找想看，看过，正在看这本书的人，一个一个看，看他们的活动，博客，Google Reader 分享，想办法搞到邮件，联系，半夜电话骚扰。

找同事，问他们都看什么技术博客，想办法搞到邮件，联系，半夜电话骚扰。

谈几点体会：

不要太指望周围的人

从社招和校园招聘筛选初级人才的方法不适合创业公司，所以创业者只能靠自己去当猎头，从你周围的人，同学，朋友，和接触过的公司员工开始。

这是事实，也是陷阱。周围的人在能力上恰好满足创业需求的可能极低，人情债又超高，对方其实很勉强，但你却臆想他完全胜任，动之以情拉入伙，结果就是撑不了多久，单纯靠交情为纽带，很快就会透支得一干二净。

别以为人人都想创业

我在招人的过程中遇到过很多很聪明的人，也遇到过很多独特的人，但到了最后一刻，他们会犹豫，把创业视为机会者，会自己鼓励自己，但问题是太多的人实际上都只看到了创业风险的一面，选择时会倾向于规避风险。

还有，即使是有能力的心有梦想者，也会有很多的实际情况，为知乎招人时，有人家里有重病患者，无法从事需要加班的工作，有人无法换城市，有人自由习惯了，有时候，他们和你通电话，只是想知道你正在做的事情。

创业企业招聘网站

我推荐用BOSS直聘，理由如下：

1、更注重保护求职者的隐私，在BOSS直聘上企业在未经过求职者的同意下即便花钱也无法获取到求职者的电话号码，而在其他网站，一份简历只需几块钱就可以获取你的全部信息。

2、更便捷更直接，作为求职方，你不仅可以随时随地找心仪的企业招聘者聊天，有时还可以直接联系上这家企业用人部门的主管甚至是老板，在这里，你跟企业是平等的关系，而在其他网站，你只能投一份简历被动等回复。

3、更高效，你在BOSS直聘上每天应对几十家企业的邀约沟通轻轻松松，而在其他招聘网站一天接几十个邀约电话你会怀疑人生（不过一般少见）

4、BC两端关联紧密持续，在BOSS直聘上有什么问题你可以随时提出来，在面试之前通过聊天你对这家公司会有充分的了解，而在其他网站，HR一个邀约电话打过来，你接电话的当时肯定是懵逼的，等挂了电话你想再了解什么好像又没那么方便了

5、平台上的企业都非常靠谱，这点很多人不理解，但是事实上，经过之前的李文星事件之后，BOSS直聘对于平台上的企业审核目前是所有招聘平台里面最严格的，首先杜绝招聘中介以及一些敏感行业使用，其次对于一些会发送大量邀约影响求职体验的行业或企业会限权或者收取更高的招聘费用，最后对于一些挂羊头卖狗肉的职位会以最快的时间下线终止发布，而且BOSS直聘响应投诉的速度也是非常快的。不过因为平台现在还处于推广期，有很多功能都是免费对企业开放的，所以平台上有很多因为招聘量不大或者没什么招聘预算的企业在发布招聘信息，初创公司小公司占比会大一些。

创业企业招聘策略ppt

校招携带物资 1.个人物品：身份证，手机，充电线，充电宝，卫生纸，方便面，水杯，雨伞。 2.宣传物资：PPT，校招方案，校招简章word，宣传视频，宣传歌曲，性格测试题，专业试题。 3.宣传物资：易拉宝，宣传单，应聘登记表，面试记录表，性格测试题，专业试题，营业执照，回执，校招行程，订票记录。 4.文具：电脑，U盘，本子，订书机，订书钉，胶带，黑笔，红笔，胶带，大头笔。

注意事项： 1.订闹钟 2.订票记录，时间地点 3.校招具体时间，具体校区，地点。

校招流程

1.前期准备：校招需求（需求岗位，部门，数量，应聘要求（以学历与专业要求为要）），校招主题，校招方案，目标院校行程及规划，校招院校申请，招聘小组成员，资料准备（如上），微信公众号校招推文，费用预算，结构化面试题，借款申请，出差申请，礼品申请。

2.招聘实施：招聘流程：宣讲会/招聘会—答疑—投递简历—笔试—初试—复试—录用—签订三方协议

宣讲会之前：联系网申的同学，及时参加宣讲会或招聘会

笔试：性格测试题+专业测试题（可与答疑同步进行

面试：招聘小组现场初试，初试通过后，短信通知复试时间，用人部门视频或电话复试。（建微信群，将初试通过的学生的相关应聘资料整理及时发回，限定复试时间，短信告知学生，及时跟进复试结果）

3.后期跟进：三方协议跟进，招聘效果分析评估，入职前期准备，答疑集，入职指南，行李邮寄，正式入职。（其中档案，党组织关系，户口需跟进）

供参考，如有需要请补充。

题外话：我经常犯错误，记性也不好，做咱们这一行的，领导和同事真的特别重要，感谢他们的包容和帮助。一般在他们面前我都不会和他们说这样的话，真的很感谢他们，虽然我领导经常对我很无语，但是她基本不发脾气，神仙领导和同事。

感谢相遇！

创业企业招聘高管

在中国找工作，超过市场需求年龄，一般通过创业，关系，能力，再就业。

创业企业招聘管理探析

在这个全国喜迎国庆的日子里，首先非常感激在这里能为你解答这个问题，其次让我带领着大家一起走进这个问题，就让我们一起探讨一下。

希望以下为大家分享一这个问题对大家有所帮助，我希望我的分享关于这个问题能够帮助到大家，也同时也希望大家能够喜欢我的分享。

为什么有的团队高手如云，最后还是失败、为什么有的部门业绩频出，员工还是不欢而散、为什么有的企业人才俱全，还是做不起来。事实上，任何团队、企业的失败归根结底还是管理的失败！其实，任何一家电商企业或多或少都经历过失败，人最可怕的不是犯错或失败，而是在危机来临之前没有防范机制。在这个飞速发展的时代，知识加速更新，市场环境日新月异的发展过程中，创业者和管理者更要有危机感和管理意识。

创业团队应该怎么管理？

来一起探讨下创业团队的管理升级吧~

首先，创业团队的特征：缺人缺钱缺制度乱……创业团队没有对错之分，不同的阶段要用不同的方式管理。

其实，人才培养是内部培养为主，外部招聘为辅！让平凡人做非凡事。你首先要事先调整好老团队的期望值，心理预期很重要，擅于调控期望值，分母的调控比分子的增长很重要，所以我们要尊重人性尊重心理学！

阿里第一次拿到融资的时候，我们花大钱去请了很多精英，麻省理工啊什么名牌大学业界精英都有，但是后面有个结果是新血液是进来了，争吵纷争也多了，老员工反而带着一批人离职了。所以有一句话叫做“不要把波音747的机翼装在拖拉机上”，团队建设不匹配的时候，不要硬拉高层次的人进来。团队中，对团队伤害最大的伤害是迷茫，动荡不安导致人才流失。

马云是战略中高手，文化匹配度，与团队的匹配度很重要！三观匹配，互补力强不强，马云在战略和领导方面是天才，但在管理方面非常差。他自己也深知这一点，他的leadership很强，management非常差。所以他强力邀请了关明生来出任阿里第一任CEO，关明生自己笑说“马云是阿里爸爸，我是阿里妈妈。爸爸是保证明天会更好，妈妈是保证每天有饭吃。”，所以马云非常聪明的一点是清楚自己的高低，能够去揽才，让合适的人做合适的事。

人才政策？必须与时俱进！自己培养vs外部引进、空降人才的落地。人才难找，留不住，培养出来又流失了~阿里前期人才策略，只有能找到对我们有用的，我们都会招！

我们不要很牛逼的人，要有潜质有发展前途的人！管理有软有硬，管理人不可以太勤快！互联网公司加班，一旦认为，脑子里出加班这两字的时候，其实就已经出问题了。关于加班，阿里加班在论坛里讨论，不会生活的员工一定是不会工作的好员工。马云说加班是应该的，不加班也是应该的，只有完不成工作是不应该的。

PS：如果没有加班，把工作干的很好，要感到欣慰！

如果加班了，把工作干完了，很一般！

如果加班了，把工作没干完，那就悲催了，可以考虑换个员工了！

关于规章制度：当你觉得没有规章制度发展很好的，没有必要再整规章制度、如果出现相同的错误，连续出现2—3次就有必要出规章制度了。

规章制度没有百分之百的适合的，总有他覆盖不了的一面的。世界上没有两套相同的制度，不能盲目照搬照抄的，而是需要去发觉背后是怎么想的，想法是怎么来的！

事实上，价值观是老板身上积极正能量乐观的性格点，员工不是看你怎么说的而是看你怎么做的，阿里价值观原则：功过不相抵！价值观本身没有好坏对错之分，价值观一致共事比较愉快的，团队凝聚力、战斗力会很强。

显性文化不如隐性文化：为什么不叫头衔，因为互联网是创新力的文化！

必须称呼头衔的是军队，为什么不民主呢？因为军队是执行力文化！

同事一起聚餐的时候，吃自己付完钱的饭和别人付完钱的饭有不同的变化，没有心里负担。

轻松的团队活动对团队的凝聚力是有帮助的。文化的吸引是很奇怪的一件事，物以类聚，人以群分！

人才—用对的而不是牛的，制度—要管用的而不是完善的，文化—追随你的内心而不是时尚！适合自己的，和文化对味的，和团队对口的，制度并不是完善的是最好的，刚刚够用的才是最好的，不要浪费时间做无用功，任何时候，都要认同自己的内心文化！

我是郎涛铭，上面的分享关于这个问题的解答都是个人的意见与建议，我希望我分享的这个问题的解答能够帮助到大家，同时也希望大家能够喜欢我的分享，大家如果有更好的关于这个问题的解答，还望分享评论出来共同讨论这话题。

最后在这里，祝愿大家都有一个好的心情，明天有一个好的开始，愉快的上班，升职加薪在等你。谢谢。

创业企业招聘要求

创业团队不同于一般的招聘，需要考察的人员素质要求较高，团队成员承担的风险也比较大。人员招募，可以从内部渠道和外部渠道两个方面入手。

内部渠道主要是亲戚朋友同学等熟人，是从已有的人脉圈入手。这种途径对人员的基本情况较为了解，从一些成功的企业案例来看，同学同事等早期创业团队成员占了很大一部分比例。

外部渠道就是从陌生人开始了，通过网络等渠道筛选，范围广，需要对候选人进行多维度考察，说白了就是碰运气看缘分。

不论从什么渠道招募的团队成员，最重要还是看本身的素质和理念认同度。初创团队的配合度和默契度，是决定成败的关键。

创业公司招聘

1.在选聘人才上，投入更多时间

大部分创业者在人才招聘方面所花的时间都不够。在确定公司理念并完成产品与市场的匹配（Product-market Fit）后，你就应该花1/3甚至是一半的时间来招聘人才。对于工作繁重的你来说，这听起来或许有些不可思议，但为了公司的最大利益，你应该这么做。好的公司永远都不乏优秀人才。

这是一件无法交给别人的事，你必须亲自去寻找、了解这些人才。Keith Rabois（美国支付公司Square前任COO）认为，在公司达到500人的规模以前，CEO和创始人应该亲自面试每一位候选人。

2.一开始，必须躬身力行

在招聘某一职位时，你必须先对这个职位有深刻的认识和了解，否则很难找到适合该职位的理想人选。有一个经典的例子，讲的是一个技术型 CEO 决定招募一个销售副总裁，原因是他自己不想接触销售工作。这其实是不可行的。首先，他必须亲力亲为，细致地了解公司的销售要干些什么，在选出几位候选人之后，再与董事会或投资人讨论，并确定最终人选。

3.聘用聪明、高效的人才

无论招聘什么职位，候选人都必须具备两个优点：聪明和高效，因为只有他们才能很快适应新的工作。具体而言，在招聘人才时，你可以与他们聊聊过去的工作，询问他们所做过的印象最深和最成功的项目；可以了解他们如何安排一天的工作生活，以及过去一个月内做过些什么；可以在某一方面进行深入沟通，了解他在某一项目中的职责是什么；还可以了解和讨论如何解决在所应聘职位上遇到的相关问题。

结合上述问题和对简历的提问，你基本可以对候选人的工作效率有一定了解。在经过一小时左右的谈话后，你对候选人的智商也能有一定认识。如果你觉得面试结束后一无所获，或觉得这场面试很无聊，这是个不好的信号。真正成功的面试应该像自然对话一样，而不是你问我答的形式。

4.试用期至关重要

一般而言，仅仅通过面试是很难对某个人进行准确定位的。因此，在条件允许的前提下，可以让候选人在正式聘用前先进入公司工作一两天，其工资按合同工水平来支付，工作时间可以是晚上或周末。如果招聘开发者，就让他试着为一个不太关键的项目写代码；如果招聘公关人员，就让他写一段新闻稿，并寻找合适的媒体报道新闻。这样一来，你就能更好地了解候选人的工作能力，而候选人也能加深对公司的了解。

5.专注正确的物色人才的方法

通过正确的途径来招聘人才，比如可通过你的人脉来物色人才。我所遇到的最优秀的人才大多是我的朋友或朋友的朋友。即使你觉得这些人并不一定愿意为你工作，你也要使出浑身解数去争取他们，这样做哪怕只有5%的成功率也是值得的。

我知道的所有成功的初创企业一直以来都是这么做的。当你确定一个人社交范围很广时，你应该跟进他，尽可能从他口中多了解人才信息。有时候，为了得到优秀人才，你必须不择手段。不少真正优秀的人才从来不会主动找工作，所以你不应该把眼光局限在求职者身上。

如果借助求职网站和猎头公司的效果都不理想，采取会议方式则是个不错的选择，例如开展一些技术对话来招聘技术人才等。如果你的企业已具有一定知名度，那么校园招聘也是不错的选择。

人才招聘是个长线投资，你认识一个优秀的人之后，有可能在一年内（甚至更久）都不会和他谈论职位信息。你还可以利用本公司的投资人及其人脉来寻找人才，在你为投资人介绍企业发展状况时，可以顺便告诉他企业需要什么样的人才。关于这点建议我还有一个体会，那就是尽量让招聘工作显得非正式化，这样做的效率往往是最高的。

6.强力推销你的公司使命

为吸引人才，你必须要先明确公司使命。作为创始人，你难免会觉得每个人都像你一样，对公司所做的事充满热情，但事实并非如此。你需要花大量的时间向候选人阐述公司的使命，激发他的热情。

此外，你还应该借助董事会或投资人的力量来完成招聘收尾工作。一旦确定人选后，就应尽快进入收尾阶段。在候选人进入企业后，负责人（最好还有 CEO）应该想方设法留住候选人，与候选人保持每天一次的交流频率。

7.星期天法则

招聘时还应遵循“星期天法则（Sunday Test）”，即想象一下，你是否会因为喜欢和这个人待在一起而愿意在星期天和他来公司加班？同事间的彼此认可和好感对于企业文化的形成十分重要。

8.根据你的企业价值观来招聘

首先，你要投入大量的时间打造企业的文化价值观，确保所有员工都了解并认同这一价值观。在招聘时，你应该寻找与企业文化价值观相契合的人才。

Groupon创始人Andrew Mason曾说过，价值观是一个企业的决策框架，使员工能够在企业面临利益冲突时（如增长vs用户满意度），做出与创始人相一致的决策。

在筛选候选人时，应首先考虑其是否与企业的价值观相契合。对一个企业而言，员工观点和性格的多元化是必要的，但价值观的多元化却未必是件好事。对于那些我行我素、不愿认同你的企业价值观的候选人，不选择也罢。

此外，在员工入职初期应尽量避免其进行远程工作，因为远程工作将不利于培养员工对公司价值观的认同感。

9.永不在人才问题上妥协

初创企业时常会出现人手紧缺的状况，虽然找个不是那么聪明或不够契合企业文化的人比寻找理想人选要轻松得多，但越是处于创业初期，就越不能在人才招聘方面妥协。宁愿失去一笔交易或推迟产品上市时间，也不能将就着聘用一个平庸的人，正所谓“近朱者赤，近墨者黑”，平庸的员工会对整个企业造成不良影响。

10.重赏之下有勇夫

在创业初期，企业的确应该在各方面尽量控制成本，但对优秀人才的支出却是个例外。

其中，最应该舍得的是股权。最健康的报酬结构应该是略低于市场价的薪水+丰厚的股权，对于资深人士而言，报酬水平可能还要更高。不过要记住，很多成功的公司都不是资深人士创立起来的。我的这个观点肯定会引起争议，但这才是正确的策略。如果想要得到高于市场水平的薪水，他们就应该去没有多少股权配给的大公司。

最理想的情况是，你所支付的薪水刚好能保证候选人不会捉襟见肘。股权奖励会稍微复杂一些，但有一个原则是，你最初招聘的20个人的股权奖励应该是投资人所建议的两倍。对于一个运作良好，但尚未取得突破性成绩的企业而言，我掌握的股权奖励结构大概是：第1位和第20位工程师分别有1.5%和0.25%的股权。不过，这是因企业而异的。

我也见过所有工程师的薪水都相同的企业，而且似乎发展得还不错。这些工程师在该企业的薪水低于其他企业，但他们对企业股权的未来价值很有信心。这类人才是你需要寻找的。

11.相信你不安的直觉

在面试过程中你要注意细节，因为你可以从这些细节中看出候选人是否适合创业。例如，太过于关注职衔或手下团队人数的人就不适合创业。面试经历多了，你很快就会有些感觉。如果你对是否招聘一个人感到犹豫的话，那就Pass吧。

12.随时招聘

招聘是一个长期的过程，而非出现职位空缺时才行动。这个过程具有极强的不可预测性，如果你发现一个很合适的人，尽管近两个月内暂时用不到他，但你仍然应该聘用他。

13.果断解雇

在我认识的创业新手中，没有一个人可以快速、果断地开除不合适的员工；而几年以后，他们没有一个不承认这样做的必要性。

你无法保证你招到的所有人都适合公司需求。如果一个人显然不适合继续待在公司，那么这种状况以后也很难改变。与其抱着“明天会更好”的幻想，不如趁早说再见。解雇员工对创始人而言是最困难的事情之一，但你必须克服这一困难，并且相信果断解雇一定胜过犹豫不决。

14.制定招聘流程

让你团队中的每一个人都写下他们对是否聘用某一个候选人的想法，这样便于你今后回顾你的决策。面试结束后，最好能与每一位面试官就此进行面对面的简单沟通。

让其中一位面试官与应聘者一起用餐，并确保面试官准时赴约，这样才能给应聘者留下一个良好的印象。

需要一个跟进整个面试过程的负责人，确保面试内容的全面，并在面试结束后召集所有面试官进行讨论。此外，还需要建立一个统一的招聘决策框架。

要记住，即使你的员工在业务方面再优秀，也不一定完全胜任面试的工作，所以对面试官要进行相应的培训。

15.不要忘记招聘以外的事

有些创始人会盲目招聘，扩大公司规模。有时候小团队的效率反而更高。因此，你应该想想每一个项目或工作最少需要多少人，尽可能地控制团队人数，不要为了招聘而招聘。

招聘是一件艰难且重要的事情。成功招聘到一个人时，不要忘了思考如何才能留住他。要做一个称职的经理，与员工保持沟通，确保他们在公司工作是快乐且充满挑战的。保持企业的活力才是留住人才的关键。当然，最重要的是要继续为企业寻找更多优秀的人才，这也是留住企业其他人才的关键措施之一。

发现并善用人才也许不像发现并解决问题那么激动人心，不过，这却是人力资源工作者走向成功的必备能力。

创业企业招聘高管看重哪些因素

1. 制定一套决策原则

当创业团队规模较小、内部还基本能保持一致性的时候，创始团队基本都能完成大部分的决策制定。但随着团队规模逐渐扩大，并且突破一个又一个史无前例的里程牌后，你会觉察到，你对“好的决策”的概念认识会逐渐变得模糊。

美国移动支付技术公司Stripe的首席运营官克莱尔·约翰逊（Claire Hughes Johnson）曾提出一个决策框架，并将其作为共同遵守的决策原则，用来帮助团队所有新老成员更好地制定决策。约翰逊认为，就描述工作方式而言，你必须要明确规范核心要素。

一旦明确后，就要求所有人不断地重复遵守，直到所有人谙熟于心。约翰逊把这些原则称为“运营原则”。其中，约翰逊比较重视的两条运营原则是：

第一，思考严谨。如果要想把事情做好，就必须要结合最重要的原则。我们努力地去发现公认常识中的漏洞错误。所谓严谨，不是说不能创新，我们对这个时间充满兴趣，并且相信能从其它公司、行业等领域学到许多宝贵经验。但在很多情况下，进步来自于选择鲜有人走过的路。

第二，互信互助。我们希望公司所有员工都友善对人，并且对身边的同事特别友好。我们要致力于互相帮助，无论是现在，还是在未来，都要积极主动地去帮助他人。

这些原则，也可以从辨证角度去理解其潜在的矛盾。当这两个原则出现冲突时，需要根据特定实际情况来优先考虑其中某个原则。比如，对于影响程度深且不可逆转的决策而言，“思考严谨”就更加重要。所以，出现这类情况时，相比于一套考虑周全但又微不足道的决策原则体系，更重要的则是以核心原则为行动指南。

此外，在招聘新员工及评估业绩时，这些原则都能起到重要意义。应聘者的相关资质和经验，是否符合企业的运营原则？现有员工在日常工作中，是否有遵守这些运营原则？这些运营原则，都可以用在招聘和业绩评估等方面，从而发挥其价值、让大家都了然于目。

运营原则一定要开门见山、简单易懂，从而将其参考价值发挥到极致，让所有人都可以像创始人做决策。

在培训新入职的管理人员时，运营原则能够体现更大的价值作用。“如果草率从事的话，这些管理人员可能会把其之前工作中的行为习惯和规章制度带到公司里面。既然他们是管理人员，所以他们在团队里面必定会有较强的影响力。”约翰逊说，“所以，我们针对新晋管理人员准备了另外一套入职培训，从而让其真正了解Stripe公司是如何基于这些原则来运营的。”

图片来源：Pexels.com

同时，不得不提的是，许多创业公司都会犯一个错。创始团队在招聘和产品决策等方面，从来都是通过背地里你知我知但表面上却没有成文的共识来达成的。而正确的做法，是把这些东西都写下来，避免日后带来更深层的问题。

“在团队规模小的时候，一切都还能自然高效地运转，”约翰逊说，“许多工作的完成，都只在乎结果，而不计较过程。但随着团队规模扩大，你可能无法培训新员工立马按你的做事风格来工作，他们必须要正式培训后，才能更好地理解。”

如果你是一位创始人，你的公司是否有这些不成文的规定和做事风格吗？你又是如何对常见类型的决策进行分类的呢？你是否总结过决策制定的原则呢？如果没有的话，停下手中的工作，先完成这项工作吧。

2. 活用Xanax决策矩阵

随着创业公司规模不断扩大，人多口杂，必然会遇到越来越复杂的问题。随着医疗大数据技术公司Flatiron Health的员工规模从4人扩大至135人后，首席技术官吉尔·西科拉斯基（Gil Shklarski）发现了一个日益突出的人员问题：无论是与产品负责人沟通，还是在工程团队内部达成一致，各个工程团队负责人都无法快速做出决策。

为了解决此问题，西科拉斯基提出了“Xanax决策矩阵”，用来帮助日益高度自主又松散的团队快速高效地制定艰难决策。

首先，必须要区分什么是“好的决策制定”和“好的决策”。

即便团队成员不满意你的决策方式，哪怕这个决策可能会引起内部混乱，这个决策也可能是一个好的决策。

这个框架，主要是在减少决策过程的压力的同时，提高团队一致性。这类决策主要包括两种类型：

类型1：不可逆转决策

类型2：可逆转决策

而Xanax决策矩阵，可以同时适用于这两种决策类型。但西科拉斯基的初衷，是优化可逆转决策。这类决策在团队中更为常见，并且是完全不用企业高管来制定的决策。“对不可逆转决策而言，人们希望并接受相关审批及经费控制。”西科拉斯基说，“优化可逆转决策，可以让团队成员更满意，从而让他们在没有太多压力的情况下完成相关工作。”

这个决策矩阵是以表格的形式体现的。横向排列的是两个（或多个）备选决策方案，纵向排列的则分别是收益、成本以及缓和措施。

对于独自决策的人而言，这是一个既直白又结构化的思考过程。但如果是团队合作的话，西科拉斯基则建议在白板或谷歌文档（Google Doc）等在线文档协作平台上画出这个表格，让每个成员都能看见并协作完成。

这个表格，看起来像是常用的利弊分析表，但真正的关键，则是填入的内容，特别是纵向最后一排的“缓和措施”。

“应用这个矩阵的负责人，应该扮演引导者的角色，而不是去考虑团队成员的评论意见。”西科拉斯基说，“她应该鼓励所有成员思考，除了基本的原因和影响分析，同时还要考虑每个选择背后的社会因素或后果。”

引导者还要确保讨论过程中的公平性，让每个人都能各抒己见，不能让某个人占主导。通过轮流发言，可以对团队成员的心理安全起到促进作用。对表格中的收益和成本的分析，一定要简单直白。对成本的分析，还应该包含潜在风险。

此外，对矩阵每个方框所对于的内容，都要提供足够多的反馈，同时从全局角度考量采取某特定方案后的现实影响。谁会获益？谁会失望？有什么长期影响和短期影响？随着公司的发展，这些影响是否会改变？对于这些问题，都要站在更高的角度去深入思考。

最后就是缓和措施。“引导者应该带领团队思考如何去缓和、减轻或者分散每个备选方案的风险。”西科拉斯基说。

对缓和措施的讨论，可以收集更多的意见和反馈，让团队成员了解更全面的认识。此外，它还可以让所有成员都协作努力，共同就对他人的负面影响提出解决方案。

为了缓解风险，你可以参考以下这些最佳实践及自我提问：

对客户而言，什么才是最好的？

对病人（或者你的产品或服务最终影响的人）而言，什么才是最好的？

董事会希望我们做什么？

这项成本或风险的根本原因是什么？它是否可以缓和？

对于局部方面的科技问题（或者管理问题），我们是否通过其它方式来解决？

我们是否能通过其它方式来解决潜在的焦虑问题？

我们是否需要针对长期或短期的后果进行权衡？

通过这一系列讨论，有时候你甚至还会想出新的备选方案。

Xanax决策矩阵，可以让团队所有成员将其惧怕、希望以及焦虑等问题纳入决策过程中，并将其作为重要因素来严肃对待。

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3. 利用AB测试来协调冲突观点

在先后担任全球智能投顾平台Wealthfront以及生鲜杂货配送服务平台Instacart的副总裁期间，埃利奥特·什穆科勒（Elliot Shmukler）对产品和人的相互作用和影响，有着非常深刻的认识。

从他协调不同产品经理的冲突之中，他总结出了用AB测试来做决策的框架。“我希望在运用这个框架的同时，可以发现产品的最佳选择，同时鼓励产品经理多采用不同的思维方式。”什穆科勒说。

什穆科勒发现，产品经理互相之间容易因截然不同的看法而引起争论。“这些产品经理大概分为两类。一类属于远见型，他们能透过现象看本质，并且往往凭直觉做决策；而另一类则属于数据驱动型，他们通常都是基于实验数据和分析结果来做决策。”什穆科勒说。

对远见型产品经理而言，当他们知道某件事可行时，就会更加自信，并且想将其运用在其它任意方面。什穆科勒称，他认识的许多远见型产品经理，因为其对某个设想有着强大的信念，后来都成了创业人或CEO。“雷德·霍夫曼（Reid Hoffman）创立领英，就是为了证明他对职业网络的认识，以及他对其在线运营的远见。显而易见，这款产品虽然随着时间的推移在不断地调整，但其核心仍然是基于他最初的那份远见。”什穆科勒说。

而数据驱动型产品经理，会系统地得出结论，在做决策之前也不会过于固执。“他们的决策，不是从生活方式中得出的，而是通过收集和分析数据而成。在越来越多的数据基础上，他们还会不断调整看法。”什穆科勒说。

基于这两种截然不同的工作风格，在这两类群体之间发生冲突时，则是对领导者的巨大挑战。比如，远见型产品经理会说，“我们要做X。”但数据驱动型产品经理却认为，“不对，这样没用，我们应该做Y。”这种场景，什穆科勒已经见怪不怪了。“在不偏袒任何一方的前提下，要解决这个问题既良工苦工，又进退无路。”什穆科勒说。

图片来源：Pexels.com

对此，什穆科勒的对策是，“与其直接判定谁对谁错，不如同时检验两种观点，让最后的数据来说话。乍一看，这个对策可能会更有利于数据驱动型产品经理，但它却可以推动两方人员去进一步思考。在此基础上，他们还可以进一步学习，而不是认为自己被领导认可了。”他说。

在思维多样性的团队中，团队无疑可以变得更出色。但在冲突升级之前，一定要及时介入。

为了进一步说明，什穆科勒介绍了他是如何运用这个决策框架的。“远见型产品经理想修改公司介绍，特别是主页中的用语。但数据驱动型产品经理却认为，基于其先前的实验，这些内容对用户注册没有影响。”什穆科勒说。

“要解决这个矛盾，必须要决定是否要部署人力和时间来测试。不管怎样，总有一部分人不认可你的决策。前者可能会说你太过于依赖数据，而后者又可能说你浪费时间。”什穆科勒说，“而AB测试就可以解决这个问题，也不需要直接判定。此外，大家都知道，所有的想法都要先小范围测试。至于要不要进一步采用这个方案，则是看结果而定，而不是由某个人来判定。”

什穆科勒还要求团队在测试中齐心协力。“远见型产品经理改写主页文字，而数据驱动型产品经理则负责测试。筹备过程只需要一两天，然后就开启一个月的测试期。”什穆科勒说，“所有测试结果都会公开分享给全体员工。最终，两方都很开心。后者可以用自己的方式去测试并公正得出最终结果，而前者也会对其想法有更清楚地判断。在这个案例中，改写公司介绍后的确没有特别明显的影响，但前者也没有难过和气馁，并重拾斗志，思考更多的新想法。”

4. 利用RACI和RAM模型，提高决策透明度及责任感

透明度，是创业公司决策过程中的核心因素。如果好的决策在执行过程中缺乏自上而下的透明度，可能会引起内部冲突，削弱信任。

这是詹姆斯·埃弗林汉姆（James Everingham）曾作为工程负责人入职Instagram得到的认识。当时，他决定将某个团队整体搬迁至新办公室，但该团队负责人却对此非常意外。“我太失望了。”该负责人对埃弗林汉姆说，“我才知道这件事，之前我完全不知情。这一点都不透明！”

詹姆斯·埃弗林汉姆（James Everingham）

从那一刻起，埃弗林汉姆就意识到了透明度的重要性。“我意识到，涉及决策制定时，都离不开透明度。你可能认为透明度只与沟通交流有关，即告诉大家发生了什么事，或者承认某个错误。”埃弗林汉姆说，“但当人们认为某件事情不透明时，他们往往是在抱怨，并认为决策过程不透明。这会给人一种感觉，认为决策从天而降，是高层的一己主张。而作为团队领导，更应该揭开决策过程的面纱，从而避免大家的猜忌。”

在Instagram工程团队内部，为了提高决策透明度，需要解决两方面问题。其一，在决策制定过程中使用特定框架和原则。其二，为独立负责人制定清晰的职责。“决策过程，一定要体现可理解性、一致性和可重复性。也必须要让成员知道某个决策是谁在做决定。这些工作，就必须要标准化相关算法和指南。”埃弗林汉姆说。

基于此，埃弗林汉姆采用了RACI模型，用以分配角色和制定决策。其中，“R”代表谁执行（Responsible），“A”代表谁负责（Accountable），“C”代表咨询谁（Consulted），“I”代表告知谁（Informed）。“在涉及重要方案的决策时，我们会首先确定‘A’。比如，在确认选用哪个数据库结构时，我们会让首席技术官来负责做决策。”埃弗林汉姆说。

“‘R’所对应的成员，则负责具体执行。然后，他们再将具体成果展示给首席技术官。在展示过程中，首席技术官还会邀请‘C’所应对的成员，参与并了解该决策的制定过程。最后，我们会积极确认‘I’所对应的成员，并将最终名单分享给所有相关成员。”

在规模相对较大的公司，RACI模型有助于减少混乱。但对初创企业而言，这个模型又是否适用呢？

“启用RACI模型时，Instagram的发展已经相对成熟。但对于刚创立的公司而言，这个模型就不太适用。通常，初创企业创始人大多数的决策都是靠直觉而定。”埃弗林汉姆说。

对初创企业而言，从一开始就建立一套责任制度，可以避免后期可能出现更大的问题。“无论是因为股东数量过多或者过分地关注于某一方面，还是无法做出最终决策，你都可能会遇到各种错误决策的时候。如果你暂时还没遇到这些问题，我相信你迟早都会遇到它们。”埃弗林汉姆说。

决策数量可以大于决策人数量，但反之却不行。否则，你可能会遇到一系列问题。

“对于初创企业而言，实际上只需要一个单一决策模型。我们只需要让员工知道谁在做决策，也就是说，只用一个‘A’就够了。”埃弗林汉姆说。

因此，埃弗林汉姆引出了RAM（responsibility assignment matri）责任分配矩阵。

“我们要重点突出每个决策背后的人，从而确保统一认识。对此，我们设计了一个RAM表格。表格顶端是业务中心及相应项目团队信息。左侧纵向则是具体任务描述以及各功能团队负责人信息。”埃弗林汉姆说，“这个表格，实际上就明确了谁负责做什么事。有些方框可能会出现多个负责人名字，而有的方框可能没有人负责，这些就能体现出，相应的安排不合理问题。”

“我认为RAM模型非常有用。”埃弗林汉姆说，“它让我想起了美国前总统艾森豪威尔（Eisenhower）说的那句话，‘计划是没用的，但做计划却是必不可少的。’乍一看，你可能觉得RAM模型是无用的，但应用这个模型的过程，却可以更清晰地了解各个项目的统筹安排，从而保证公司有机统一地运营。这个模型，它突出了责任的重要性，能够让所有人都了解决策制定背后的过程。”

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5. 除了决策内容，还要考虑决策速度

一个决策的好坏，是由多方面因素来决定的。其中，除了共同遵守的原则以及透明度，还有原谷歌高管、P2P借贷服务平台Upstart创始人戴夫·吉鲁亚德（Dave Girouard）提到的“绝对速度”。

吉鲁亚德认为，团队领导不应该在决策犹豫方面浪费时间，而更应该关注速度。还记得上次开会时，某个成员提到“我们今天不做出决策，就不离开这件会议室。”的场景吗？

制定决策，以及推翻重来的过程，会浪费大量时间。相对于决策内容，更重要的是决策时间。

从一开始就明确什么时候必须完成决策，具有深远意义。它可以让一切都加速起来。

如果坚持在做每项决策时，都习惯性地考虑将要投入的时间和精力，需要谁来参与执行，以及什么时候能出结果，那你就已经在速度上取得了领先优势。

这并不意味着，所有的决策都必须快速制定。毋庸置疑的是，有些决策比其它决策更复杂、更重要。因此，为了获得更多的信息，也需要投入更多的时间。而有些决策，很难推翻重来，或者如果草率决定的话，可能会造成严重后果。

在决策初期，必须在内部确认其是否具有可逆转性，是否重要等。通常，大部分决策都是不可逆转的。

吉鲁亚德称，在谷歌任职的时候，他就曾发现时任CEO埃里克·施密特（Eric Schmidt）做决策时，经常采用这个决策模型。

如今，在Upstart公司，虽然公司规模相对非常小，但我们每天都会制定许多重要决策。“我们坚定地相信，相比于缓慢决策甚至零决策，快速决策能体现更大的优势。我们无时无刻不在思考我们所做的每个决策的重要性，以及每个决策又值得花多少时间来制定。”

有些决策，需要在数天的讨论和分析后才能制定。但大多数决策，都可以在10分钟之内完成。

值得注意的是，决策速度并不意味着，公司从上到下所有的事情都需要由最高领导来决定。好的决策，需要结合团队的智慧和观点，并且在确保所有的声音都被清晰听到后形成最终决策。然而，这并不是要求所有成员通过投票的形式来快速决策。有时候，我可能会“猛踩油门”，但公司联合创始人安娜会提醒我，“这是个重大决策。虽然我们知道怎么做，但还是等24小时吧。”安娜的建议，也多次拯救了我们的项目发展。

此外，知道何时结束争论并做出决策，也是一门艺术。当矛盾双方理由都非常充分，同时各种情绪交织在一起时，许多领导者都不愿出面做最终决策。他们在直觉上希望团队去做这个决策。但事实上，如果成员发现领导者出面做决策并敢于承担有关责任时，他们会顿时觉得非常安心。在最终决策面前，“由领导者来决定”并不是你每天都应该做的事情。只要你在这种情况下控制出面频率，员工也会慢慢变得适应，通过解释决策原因和坚持执行，他们也会逐渐增强彼此的互信。

事实上，了解团队对某件事情的适应性，也是让你了解是否要快速决策的有效参考标准。

你可以发现大家是否适应你的快速决策节奏。如果节奏过快，他们的表情就能反映出来，而你就必须引起重视了。

当吉鲁亚德还在谷歌的时候，创始人拉里·佩奇（Larry Page）决策速度特别快，以至于一部分人认为可能会因为速度过快容易失速而引起不良后果。他经常说的一句话是，“为什么不这么做？为什么不能更快一点？”然后，他会观察人们是否会因此而“尖叫”。通过他的这种做法，他让所有人都认识到，只要不是致命性的决策，快速决策通常都大有裨益。

6. 做出艰难决策，但同时要提供解释

最后一个决策框架，是你如何向团队所有成员解释你的决策。

美国移动支付公司Square旗下外卖平台Caviar，其负责人是戈库尔·拉加拉姆（Gokul Rajaram）。拉加拉姆和另一位同事杰夫·克洛弗森（Jeff Kolovson）共同提出了SPADE决策框架。“SPADE”，分别代表背景（Setting）、人员（People）、 替代方案（Alternatives）、决策（Decide），以及解释（Explain）。这个决策框架，常用于重要决策制定，并且不需要耗时较长的一致决策。

戈库尔·拉加拉姆（Gokul Rajaram）

“一旦快速评估某些决策的重要性，并长期坚持使用这个决策框架后，你会发现做决策也可以轻而易举。即便是重大决策，在应用这个决策框架的前提下，也可能在一两个小时内就能做出高质量决策。”拉加拉姆说。

在36氪之前的一篇文章《“Google AdSense 之父”如何利用SPADE框架做出艰难的决策》中，详细介绍了该决策框架的前四个步骤。然而，在本篇文章中，我们关注的却是最后一个也是最重要的步骤，从而保证在执行过程中不偏离决策核心内容。

“SPADE”之“E”：解释

一旦做出决策，该框架最后一步要求决策者解释决策原因。决策者除了解释为什么之外，还需要解释该决策的预期影响。如果决策者在做决策时，记录了思考及决策过程的话，那解释起来就相对容易许多。就解释而言，主要包括四个步骤：

第一，通过全新视角来评判决策内容及过程。这个步骤中，要找那些之前没有过多参与决策过程的人，让他们来评估。“如果你是这项决策的负责人，那你就要去跟这个人沟通，向他解释你的决策过程，并获得其认可。如果你做了一个高质量决策，那对方也不太可能去否决你的决策。”拉加拉姆说。

第二，召开决策解释会议。这个步骤需要大家配合。但重点是，通过各种可选方式，把所有和这个决策有关的人员都召集起来。然后，向他们解释你的决策过程。“这个时候，你就要详细解释这个决策，并主导整个局面。不可避免的是，现场可能存在异见声音。但这个时刻，就是你的‘主场’。”拉加拉姆说。

第三，召开承诺会议。制定决策后，无论是否支持这一决策，都必须在现场大声承诺对这一决策的支持。“一定要让现场所有人员逐一喊出其承诺。”拉加拉姆说，“承诺会议的重要性不言而喻。当你当众表达对某项决策的支持与承诺时，你会更加可能去支持它。因为决策者是最终确认某个决策方案的人，所以也需要所有成员的支持，并将整个方案向前推进。”

决策制定后，所有人都必须大声承诺对该决策的支持。大声承诺，可以带你走向更远大的目标。

第四，公开并传阅决策内容及过程。决策制定后，真正的工作就开始了。“承诺会议结束后，你就应该着眼于如何分配和执行后期各项任务。”拉加拉姆说，“决策者必须简要地总结决策背后的‘SPADE’五方面内容，然后通过邮件发送给全体员工，或者传阅给尽可能多的人。为什么呢？因为全体员工有权了解这些决策以及背后的制定过程。”

在Square公司内部，他们会统一向全体员工发送各类决策及会议纪要。“几年之前，我们开始向全员发送SPADE简报。”拉加拉姆说，“越来越多的决策都采用了SPADE框架来制定，并分享给了全体员工，这是值得欢呼雀跃的事情。在公司内部各大重要的决策制定过程中，大家的决策质量也越来越高。同时，他们还学会了如何应对艰难决策，并跟身边的同事分享其决策过程。”

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