柳传志创业年龄(柳传志创业团队介绍)

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柳传志创业团队介绍

柳传志，江苏镇江人，生于1944年，北京联想集团公司总裁，中国科学院计算技术研究所所长，全国工商联第八届执委会副主席，香港联想控股有限公司董事局主席。

1967年毕业于西安军事电讯工程学院，1970年调入中科院计算所从事计算机外部设备研究工作。1984年11月，以计算所投资的20万元筹办中科院计算所新技术发展公司（联想集团前身）。在他的领导下，经过十余年的艰苦创业，公司发展成为技、工、贸一体的国内最大的计算机产业集团。

1990年10月获第二届全国科技实业家创业奖金奖第一名。1994年11月被评为中国改革风云人物。1995年被国务院授予“全国劳动模范”称号。1996年1月被评为’95中国商界十大风云人物。1996年被评为全国电子行业优秀企业家；中国科学院优秀企业家；1998年获“中华人民共和国十佳工业企业经营者”。2000年1月获选美国《财富》年度亚洲最佳商界人物。

柳传志和他的创业伙伴

杨澜的现任丈夫吴征。不是柳传志

杨澜出生在北京，在10岁之前一直跟着外婆在上海生活。在10岁时，她被父母接回北京，并顺利考入北京外国语大学。

大学毕业后，她通过了央视主持人的选拔成为了《正大综艺》节目女主持人。靠着自己别具一格的主持方式，杨澜一炮而红，拿到了“金话筒”大奖。

而极少有人知道，当时杨澜已经结婚了，丈夫是父亲学生。她的第一任丈夫在银行工作，当时工资是2000元。就1994年来说，相当于现在月入过万。

可就是在事业正当红，生活令人羡慕的时候，杨澜却突然辞掉了央视的工作，并坚决和在银行上班的丈夫离婚。

在多年后，她对于自己离婚原因是这样解释的：“我当年还小，不懂爱情。”

为何要放弃央视职业，杨澜是受到了谢国民先生的影响，在他劝说下杨澜才下定了决心。而当时杨澜也是感到危机，所以决定留学提升自己能力。

在学习归来后，杨澜依旧干回了老本行。她加入了香港凤凰卫视，开创了中国电视第一个高端深度的访谈节目《杨澜访谈录》，访问了全球700多位重量级人物。

柳传志创业团队介绍图片

滴滴背后有一个非常重要的人。 他们的领导是柳青，柳青的父亲是柳传志，被称为“中国IT教父”。 滴滴出行、神州专线、优步中国都是柳传志的产业。 中国出行基本由柳家垄断。

拓展资料：

1、滴滴出行（原滴滴打车）是北京小居科技有限公司推出的一站式移动出行平台，于2012年9月9日上线。涵盖出租车、专车、滴滴快车、免费乘车、代客自驾、公交等出行交通服务。 滴滴于2023年6月30日在纽约证券交易所上市。

2、2023年8月20日，2023胡润财富500强榜单出炉。 滴滴出行以3733亿元位列第292位。 2023年12月3日，纽交所退市及在港上市准备工作启动。

3、软件特点，滴滴打车软件有两大特点：一是无需拨打人工电话，打开手机就可以看到跑来跑去的出租车，通过手机告诉你的位置和目的地，就可以叫到出租车； 2.您可以立即看到要接您的司机的车牌，电话号码和公司。

4、“滴滴打车”APP改变了传统的打车模式，在大移动互联网时代建立和培育了用户的现代出行方式。相比传统的打电话和路边宣传，滴滴打车改变了传统的出租车市场格局，颠覆了路边堵车的概念，利用移动互联网的特点，线上线下融合，在乘客和司机之间描绘了一个o2o完美的闭环从打车起步到线上支付，最大程度优化乘客打车体验，改变传统出租车司机等乘客模式，让司机掌握根据乘客目的地意愿“接单”，节省司机和乘客之间的沟通成本，降低空车率，最大化司机和乘客的资源和实践。

5、截至2014年3月，滴滴在全国拥有超过1亿的出租车用户，日均订单量也超过521.83万，覆盖北方、上海、广州、深圳等超过178个一二线城市，超过90万出租车司机。匹配用户和司机的需求，减少司机的空载，提高效率。

6、截至2015年9月，第三方调查数据显示，滴滴已占据国内打车海铃软件市场99%的份额。预计2015年Gmv将达到120亿美元，规模的扩大必然伴随着品牌冲动的不断延伸。滴滴在高峰时期实现了300万辆出租车订单、超过300万辆专车订单和223万辆免费乘车订单，覆盖了中国360个城市。

柳传志属于什么创业者

柳青是滴滴快的总裁，柳甄是Uber中国战略负责人，柳传志的联想控股是神州租车的大股东。

柳青是柳传志女儿，柳甄是柳传志的侄女。从账面上看，柳氏三父女在逐渐“掌控”中国人的出行方式。

72岁的柳传志在四十岁的时候创立了联想。柳传志已是中国企业家教父级别的存在。

“柳二代”们的发展也并不输父辈。今年4月底，美国《连线》杂志发布的年度全球25名天才榜单中，滴滴的柳青和Uber的柳甄双双上榜榜。

柳甄和柳青的爷爷、柳传志的父亲柳谷书，是新中国第一代的律师，也是一位创业者。柳氏家族里，1/3是创业者，1/3是投资者，1/3是律师。整个家族成员的职业选择，深受柳老先生的影响。柳甄曾在采访里动情的说，自己最崇拜的人就是爷爷柳谷书。柳谷书是中国第二号律师证的持有者。

柳传志是什么人物的团队

柳传志有个著名的“管理三要素”论，也就是“建班子、定战略、带队伍”。

建班子，保证了联想有一个坚强的、意志统一的领导核心

定战略，是如何有指导思想地建立远、中、近期的战略目标，并制定可操作的战术步骤。

带队伍，就是利用精神及物质激励方式带动员工，利用组织机构和规则制度有序地管理、选拔和培养人才。

柳传志的创业精神

公开的资料都告诉我们，那是柳传志先生拿着中科院的20万资金、在传达室里“白手起家”创业出来的。我们现在提起柳传志先生，就是“联想创始人”。

实际上，联想创业的那些人里头，并没有柳传志先生，他当时的职务关系并不在计算所，而是在中科院院部，他不是什么“创业者”，而是空降干部。

就连“联想”这个名字，都和柳传志无关，那是来自于倪光南拿下中国科学进步一等奖的“联想式汉卡”，什么叫“联想式汉卡”？就是当年的电脑没有汉字输入程序，倪光南院士采取软硬件结合的手段，创造了“联想式汉卡”，从此，就有了“联想式汉字输入法”，就比如我打字，打个“柳”，就会联想出“柳传志”一样.......这在现在看来没有什么，但在当年，是一个划时代的发明。

柳传志是做什么企业

2004年4月13日，由联想控股有限公司总裁柳传志先生个人向中国妇女基金会捐款100万元人民币设立的“英模及见义勇为人士子女专项基金”捐赠启动仪式在中国妇女活动中心举行。北京市首批25名政法系统英模、英烈子女及因公致残家庭生活困难的干警家属接受了总值10万元的捐赠。

柳传志先生的捐资设立的英模及见义勇为人士子女专项基金旨在继承中华民族崇尚英模、英烈的优良传统，弘扬英模、英烈舍生忘死、无私奉献的精神，增强全社会关爱英模、英烈遗属、见义勇为人士子女在生活中遇到的困难，提升他们的生活质量。该项基金每年利用基金增值部分及本金开展资助工作，每年资助额度为10万元人民币。

柳传志的创业过程简介

柳传志在中国绝对是一个家喻户晓的人物，很多人都知道他是创业教父。要知道教父可是一个非常高等级的称号，连马云都称不上教父。我们都知道2023年曾经有100个企业家一起公开支持柳传志，这里面不乏我们熟悉的知名企业家，包括了马云、刘强东、雷军等人。

柳传志的创业史

：追随力

服从、配合、主动的状态叫做追随力。

当人们普遍乐于做领导者而学习领导力的时候，他们忘记了一个关键问题：领导者的权力来自哪里？

领导者的权力主要来自两方面——岗位权力和个人权力。而这两项权力都主要依靠上级的安排和赋予。

如果你不进入现在的权力链条，不可能分配给你权力，也就不可能成为实质性的领导者。

所以，要想获得岗位权力，首先要对上级有追随力，做个有效的追随者，然后才有被赋予权力的机会。即做领导者之前先做追随者，获得权力之前需要先追随权力。

追随并不仅仅是成就领导者，而是厚积薄发、成就自我的一种修炼。有效的追随者勇敢、诚实、可靠、精力充沛，并且敢于承担责任。

对领导的追随能够帮助组织完成好预定的目标，也能够促进管理者学习与提高。

牛根生之所以迅速缔造了蒙牛公司，就是因为有几百个铁杆追随者。史玉柱当年搞巨人大厦失败，后来又成了一条好汉，也是因为有几个铁杆追随者乐于跟他“上刀山下火海”。这些追随者后来都成为了组织中主要的领导者。

杰克·韦尔奇于1960年10月17日开始了在通用电气的职业生涯。他的第一项任务是找到一个制造PPO（一种用于化工的新材料）的示范场地。1年之后，这个工厂终于建立起来，杰克得到了很高的年度评语。

但让他失望的是，通用电气只按照标准给他加了1000美元。杰克感到这家公司的官僚主义是如此严重，体制是如此僵化，和他以前想象的完全不同。于是，他准备辞职。

当时，作为部门负责人的鲁本·古托夫听到杰克即将离职的消息非常震惊，他决心不惜一切代价留住这位与众不同的年轻人。他对杰克进行了4个小时的说服攻势。终于，杰克做出了肯定的答复。

通过这件事，杰克与领导之间建立了相互信任，也使他对领导产生了追随力，为将来创造成就奠定了基础。

追随的本意则是“支持”“帮助”“拥护”，是一种积极主动的状态，是建立在对领导者真正认同和对组织目标充分理解的基础之上的自觉行为，是“要我做”向“我要做”的转变。

领导力如水，上善若水，而追随力是水的源头。

要保证自己有追随力，需要找到能够让自己获得好情绪的领导者，同时也要调整自己的情绪处于积极向上的状态，善于改进自己与上级的情绪互动状态。

02

对下级：领导力

领导力是领导能力，是调动别人跟自己干的能力，是获得追随者的能力，能够带领和引导一群人实现目标的能力。

无论管理者计划得多么天衣无缝，下级的实施效果无疑才是成败的关键。

有效的管理者能够了解并预测成员的行为，对团队成员或者团队进行协调和指导，以实现共同的目标。在这一过程中，管理者领导力的高低决定着达成目标的效果。

掌舵联想27年的柳传志认为自己能够成大事的原因之一就是他掌握了以“建班子，定战略，带队伍”为主要内容的“管理三要素”。

在和下级交往时，他认为想要让部下相信上级，要有具体办法，要通过实践让部下知道上级的办法是对的。

柳传志跟下级交往，决定事情怎么办有三个原则：

下级提出的想法，他自己想不清楚时，肯定按照下级的想法做。

当他和下级都有想法，分不清谁对谁错、发生争执的时候，他会按下级说的做，但要把他的忠告告诉下级，最后不管成败，都要有总结。

若下级做对了，要予以表扬和承认，他再反思当初为什么要那么做。

若下级做错了，必须向柳传志解释明白，当初为什么不按他说的做，他的话下级为什么不认真考虑。

第三种情况是，当他把事想清楚了，就坚决地按照他想的做。

这就是对下级具有领导力的表现，浓缩和展现了优秀企业家的卓越领导力。

这种工作方式，能够在团队中建立威信，赢得属下心悦诚服的追随。有了追随者才有领导者，获得追随者的能力就叫做领导力。

领导者是头，头的使命是发出指令信息，需要有手脚响应这些信息完成指令。

领导者要敢于领导，善于领导，能够凝聚人，并且能够把人“团”起来形成合力。

这需要领导者善于调动别人的情绪，能调动情绪就能够调动一切，能够调动人的情绪就能够调动这个人。

03

对组织外部：影响力

改变别人态度和行为的能力叫做影响力。

企业的生存、发展离不开与外部环境的互动，这种互动的过程也是企业与外部环境不断适应的过程。

管理者通过语言、口碑、信息、文章、网络等路径对外界产生影响。除了影响熟人，还有陌生人，他们可能是顾客、供应商等各种利益相关者。

一个管理者向外界传递的影响力有两种——个人形象和组织形象。

因为一个人不仅代表自己，还代表某个组织、地区、国家的形象，所以管理者要有责任感地实施影响力，要努力使自己释放的信息对外界产生良好的影响，即注意“印象管理”。

管理者对外部环境的操控能力实际上就是对外部的影响力，影响力越大，管理者在处理具体问题时取得的效果就越好，反之亦然。

通过对外影响力塑造企业和个人品牌的管理者，首屈一指的案例就是苹果公司创始人史蒂夫·乔布斯。

每次发布新产品，乔布斯都会穿着他固定的行头，用他常用的语气向全世界展示和宣布。

“活着就为改变世界”，乔布斯的故事就是一部传奇的创业史和奋斗史，对苹果迷们和其他利益相关者产生了极大的影响力。

领导者对外部的影响力实质是调动外部人情绪的能力，领导者有良好的个人品牌形象，外部的人因为听到或者看到领导者的名字、话语、故事、形象等而产生良好的情绪，进而对领导者个人及企业品牌产生亲和力。

04

对组织内部：执行力

执行力=能力×心态

执行是把思想变为行动，执行力就是把思想变为行动、实现目标的能力。

实际上，执行力是个非常不精确的概念，包含沟通、协调、说服、妥协、激励和关系等。

对组织内部，管理者不仅要制定策略和下达指示传递信息，更重要的是必须具备较强的执行力。

执行力既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。有执行力的管理者，能够积极主动全力以赴地把传递到自己这里的指令不折不扣地贯彻下去，他们办事“没有任何借口”。

海尔集团掌舵人张瑞敏是执行力极强的管理者，他的核心管理思想都是围绕执行力展开的。

1985年，张瑞敏刚到海尔。一天，一位朋友要买一台冰箱，挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。

朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。

张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。

当时一台冰箱800多元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”

他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并亲手砸了第一锤。很多职工砸冰箱时流下了眼泪。

三年后，海尔人捧回了中国冰箱行业的第一块国家质量金奖。张瑞敏砸冰箱就是把质量和认真的思想注入到员工的头脑里，再通过内部制度沟通等执行力建设把思想变成了行动。

在组织内部把事情办成需要有执行力，这需要调动组织内部各部门和相关人员的配合，人的行为受其情绪支配，这要求领导者要善解人意，具有足够的个人魅力和亲和力，才能够调动内部各部门和相关人员的情绪，进入配合状态。

05

对自己：平衡力

平衡力是指个人情绪管理上达到中庸，不过也无不及，是内心的力量。

“哀而不伤，乐而不淫”，面对矛盾的事情和自己做出的决策，不偏激，内心不纠结、不矛盾。

组织是一面墙，个人就是一块砖，既有来自上、下砖块的压力，也有来自左右砖块的挤压。

如何做好一块砖？这就需要管理者内心的平衡。

因此，管理者要学会平衡上级和下级、内部和外部、家庭和事业间的关系，还要平衡工作和梦想间的关系等，要力争达到智慧与利润、远见与生存、温和与强硬相辅相成的思想境界。

例，他坚持跑步近半个世纪，哪怕是80岁高龄仍然坚持。他每天清晨4点钟起床，不论寒冬酷暑，刮风下雨，即使在国外，甚至生病了，照样坚持跑步。并且从每天跑4800米，到后来慢慢增加到每天1万米。

如果一个人的内心不够强大，这样没有人监督的事情是不可能坚持下去的。

平衡力实质是管理自我情绪的能力，虽然做出了矛盾决策但是内心不矛盾不纠结，正如电影《上甘岭》中的插曲唱道：朋友来了有好酒，敌人来了有猎枪。

有胸怀能够装下矛盾，有智慧才不会因为有矛盾而纠结痛苦。阳光心态是自我内心平衡的最好工具。

06

五力间的动态平衡

五力的实质是管理情绪的能力。那么，追随力、领导力、影响力、执行力和平衡力之间是什么样的关系呢？应当如何培养和发挥这五种力量呢？

作为一个优秀的管理者，不能孤立地去锻炼和提升某项能力，而要相辅相成，做到内外兼修、五力齐发、缺一不可。

对同一个组织、不同管理层级的管理者来说，五力之间的比重是不同的：

高层管理者对下级的领导力要大于对上级的追随力，对外部的影响力要大于对内部的执行力；低层管理者的情况则恰恰相反。

高层领导者向上、向外、向未来；低层管理者向下、向内、向现在。

同一个管理者在组织发展的不同时期，还要根据当时的外部大环境来协调五力，面对不同群体时，展示的五力重点也不同。

“水因地而制流，兵因敌而制胜”（孙子），所以要因地制宜，权衡情景而应变。

总而言之，追随力、领导力、影响力、执行力和平衡力之间是相互促进、又相互制约的。

这正证实了一个常理：一个人的能量是有限的，很难做到五种力量都很强，而且当某一种力量过强时，势必会影响其他力量的发挥和提升。

也正是由于这种关系，才维持了管理系统的协调、平衡和扩张，并且形成了管理者个人核心能力的动态性。

如何协调好五种力量对于管理者创造“附加价值”起着决定性作用。这就需要管理者提高个人修为，不断提升驾驭五种力量的能力。

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