企业创业战略(创业企业战略模式)

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创业企业战略模式

新创业发展战略是指怎样才能把企业做得越来越好。

创业企业战略模式包括孤立者

企业创新是企业管理的一项重要内容。是决定公司发展方向、发展规模、发展速度的关键要素。从整个公司管理，到具体业务运行，企业的创新贯穿在每一个部门、每一个细节中。

企业创新涉及组织创新、技术创新、管理创新、战略创新等方面的问题，而且，各方面的问题并不是孤立地考虑某一方面的创新，而是要全盘考虑整个企业的发展，因为各方面创新是有较强的关联度的 。

企业创新除上述之外不包括通过科学的管理，学习新知识，利用发达的营销网络来实现，规模经济的作用有效降低成本。

创业企业战略模式包括哪些

创业阶段的四个战略问题，包括：为何创业；和谁创业；创什么业；创业的环境如何。

创业是创业者及创业搭档对他们拥有的资源或通过努力对能够拥有的资源进行优化整合，从而创造出更大经济或社会价值的过程。创业是一种需要创业者及其创业搭档组织经营管理、运用服务、技术、器物作业的思考、推理和判断的行为。

创业是以点滴成就点滴喜悦致力于理解创造新事物，新产品，新市场，新生产过程或原材料，组织现有技术的新方法的机会。

创业战略实施模式

新机制包含：

1、创建经济发展以及就业联动机制

健全政府促进就业责任制度。要把解决好就业问题作为经济发展的优先目标，实施就业优先战略和更加积极的就业政策，通过稳定经济增长和调整经济结构增加就业岗位，建立经济增长与扩大就业联动机制。

2、完善就业公平体系

一是健全公平就业的法律体系和监督机制。进一步完善反对就业歧视的法规政策，加大违法行为的惩处力度，营造公平公正的市场环境。二是规范招人用人制度。在公务员考录方面，要继续坚持实行“凡进必考”、公平竞争的机制。三是创新劳动关系协调机制。全面推行劳动合同制度。以工资集体协商为重点，积极扩大集体协商和集体合同覆盖面，推动建立职工工资正常增长机制和劳动条件改善机制。健全并落实劳动标准体系，健全工资支付保障制度，推进劳动定额标准化管理。健全劳动者权益保障机制，畅通职工表达合理诉求渠道。

3、对扶持创业体系进行创新调整

完善政府扶持创业的优惠政策，通过税费减免为创业者减轻负担；对创业开业资金缺乏的，给予小额担保贷款扶持；鼓励发挥各方资源优势，为创业者提供场地便利、创业孵化和跟踪服务。要继续推进创业示范城市建设，发挥创业引领作用。要完善扶持创业的优惠政策，形成政府激励创业、社会支持创业、劳动者勇于创业新机制。

4、从制度上加快推进改革

我国的失业保险制度建立较晚，其基本功能重点定位在保障失业人员基本生活上，预防失业和促进就业的功能缺失，亟待从制度上加快推进改革。

5、对城乡公共服务体系进行完善

要加强基层公共就业创业服务平台建设，努力构建覆盖城乡的公共就业创业服务体系，为城乡劳动者提供均等化的就业创业服务。同时，要进一步完善人力资源市场管理制度，更好发挥市场配置人力资源的决定性作用。

上面就是我国要形成的关于创业的新机制的主要内容，对于那些想要创业的人员来说，在创业之前需要对这些新体制以及相关内容进行全面了解，这样才能做到心中有数。

创业已经成为当前社会一种广泛的经济征象，创建适当本国特点的创业机制，促进小我私家创业和企业内创业也已经告竣比力普遍的共鸣。

创业机制的形成涉及到政治体制、执法制度、经济运行、文化教诲等社会各个层面，是一个庞大的体系。

创业机制形成的动因重要包括创业推动、政策驱动、需求拉动、学习效应及其交互作用。

创业机制包括创业驱动机制、创业决策机制、创业管理机制和创业者劳绩机制。

创业企业战略模式包括跟随模式

领军企业一般不会随意地应用大数据分析法，相反，他们会将其应用在能够为企业建立竞争优势的领域，而这是由企业战略决定的。

许多企业都陷入一个误区，那就是在运用新方法时会盲目地“追随领导者”。每当新业务流程与新技术出现时，例如，及时生产、“精简化”、六西格玛管理、全面质量管理、越来越多的“绿色”倡议等，这种错误的行为便会屡见不鲜。企业采用的新技术应该与公司的商业战略相辅相成，不是每家企业都需要相同的技术，也不是每家企业都需要同等程度地采用某一技术。企业战略应该明确企业需要什么技术以及需要到什么程度。

经营策略

企业的经营策略是企业制定的规划，它详细阐明了企业的长远目标、如何实现这些目标以及如何与对手竞争等。企业战略指明了企业的发展方向，涵盖内容广泛，集中于企业的长期发展，并奠定了企业其他决策的基础。企业战略涉及以下3个问题：

·我们的市场是什么？

·我们产品的独特性是什么？

·我们如何在市场中竞争？

企业如何解决上述问题非常重要，因为它们决定了企业如何在市场中竞争并了解自身优势。例如，内曼公司的竞争优势是消费者服务，而前进保险公司的竞争优势是价格，不同的企业的竞争优势是不同的。

战略决策有助于战术决策。战术决策涵盖的内容较为狭窄，并集中于企业的短期发展。这两种决策互相联系。企业首先做出战略决策，由此指明战术决策方向，而战术决策是企业日常工作中经常需要制定的。虽然看似基础，但是企业不能忽略战略决策的指导性作用，以制定更多的战术决策。

战术决策较为具体并集中于企业的短期发展，关注企业日常问题。例如，企业资源的数量、时间安排与使用方式，这些决策都受到企业战略决策的制约。战术决策必须与战略决策统一，从长期来看，战术决策对企业的效益至关重要。另一方面，战术决策为战略决策提供反馈，进而有助于修正战略决策。

企业若没有战略决策指明发展方向，就可能无法按照商业规划进行竞争，从而浪费资源。应用大数据分析法也是如此，企业应该制定分析法策略来支持其商业策略。

分析法策略

企业应当制定统一的分析法策略，以支持商业策略，全面考虑数据模型、架构与解决方案属性。举个消费者数据的例子，若企业不能实现整个组织的数据整合与共享，个体业务单位就很难制定自己的数据策略，因此，他们会发现整个企业对消费者与自身性质的认识都不尽相同，即便是在同一个业务单位，这种情况也会发生。这种缺乏以消费者为中心的认识使得企业不能全面应用大数据来创造价值。

以信息技术为中心并加以巩固这一能力是很有帮助的。分析法策略的属性越来越要求不同分析法中创新与应用的整合与协作，例如，优化价格能够影响产品分类、物流、营销与财务等多个流程。许多企业都采取了信息技术中心化策略。例如，百思买专门针对分析法成立了项目管理办公室，来协调其不同的分析法应用，而且主要集中在跨职能部门对这一方法的应用。咖啡连锁店星巴克（Starbucks）也在制定公司战略的组织内部实现了分析法应用中心化。

在制定分析法策略时，企业除了必须制定商业策略外，还需要考虑分析法的其他几个方面：技术差距、外包策略、供应链分析法策略以及长短期策略。

技术差距

有效的分析法策略必须考虑数据架构、数据模型和包括安全、一致性和一线服务等在内的各项因素。许多企业为了达到其期望的技术水准，会在信息技术硬件、软件和各种信息技术服务领域进行额外的投资，而投资的多少会随着当前的信息技术水平而有很大不同。

企业需要进行差距分析，以评估、识别现有技术和所需技术之间的差距，它们包括有效捕捉技术、存储技术、聚合技术、通信技术及分析数据技术。许多企业都觉得其遗留系统有待更新，这可能需要巨额的技术投资。企业不应该模仿同行业企业，采取“追随领袖”的模式，而是需要确立与自身商业战略与技术领导力角色相符的分析法策略；领导者则要为新的投资建立新的商业案例，并优先考虑这方面的投资。

外包策略

企业需要了解自身应该发展哪方面的能力，应该外包哪些能力，这是分析法策略非常重要的一点，也是重要的外包决策与战略决策。由于技术和所需能力的更新速度非常快，企业无法单枪匹马地进行信息技术探索。因此，外包技术就会产生对外部供应商的依赖性，所以他们可以选择在内部保留一部分技术能力并控制一些数据组。

选择外包的合作伙伴是外包策略的一部分。方式之一是选择为整个行业提供服务的合作伙伴为其提供高效分析。例如，Catalina Marketing公司为美国超过200家果蔬连锁店与欧洲部分果蔬连锁店管理客户忠诚度计划。方式之二是与非特定行业服务提供商合作以创造竞争优势。例如，提供顾客分析服务的Dunnhumby公司与克罗格和特易购等零售商合作，其客户并不局限于特定地理位置或行业领域。

供应链分析法策略

当企业与供应链参与者整合并共享数据时，必须考虑供应链分析法策略。他们需要确保能够结合外部数据和自身交易数据，将其进行整合并加以分析。企业若要实现一体化，就需要实现数据整合与共享，但同时要仔细辨别哪些参与者能通过数据共享与分析获益，进一步实现选择性的数据整合与共享。

从信息共享的角度来看，获取数据的确是有益的，但也的确存在风险。就如同最近塔吉特发生的数据安全事件一般，多达1.1亿顾客的个人数据被窃取，包括信用卡借记卡数据、顾客姓名和PIN码等。尽管塔吉特首席执行官格雷格·史坦哈菲（Gregg Steinhafel）声明，公司对于数据被窃事件深怀歉意，但还是遭到了严厉批评，导致公司销售业绩和股价大幅下跌。纽约总检察长埃里克·施奈德曼（Eric Schneiderman）说 ：“消费者在网上和商店里购物时，希望个人信息得到企业的保护，企业也应该这么做。企业需要注意，即使急于应用信息捕捉技术，也不应在这方面向供应链合作伙伴妥协。”

对技术的短期与长期需求

任何有关与外部数据分析提供者合作的决定不仅应当考虑到零售商最迫切的需要，同时也需要考虑随时间推移对技术需求的变化。有些合作商提供短期技术服务，有些合作商则运用分析法提供长期提升技术能力的服务。由于技术需求成本很高，许多企业往往会选择短期的合作商。

但是企业也应该明白，随着对技术的需求不断累积，也会使得其技术能力不断地提高，这意味着当今无规划的短期投资很快会成为以后长期的遗留系统（见图9—1）。

创业企业战略模式是什么

市场竞争战略一、竞争者 1、识别企业的竞争者 竞争者是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且所服务的目标顾客也相似的其它企业。通常可从产业和市场两个方面来识别企业的竞争者。 （1）产业竞争观念。即提供同一类产品或可相互替代产品的企业。 （2）市场竞争观念。竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。识别竞争者的关键是，从产业和市场两方面将产品细分和市场细分结合起来，综合考虑。竞争者的市场反应 竞争者的目标、战略、优势、和劣势决定了它对降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反应. 2、确定竞争者的目标与战略竞争者目标竞争者战略竞争者优势及劣势3、判断竞争者的市场反应 竞争者的目标、战略、优势和劣势决定了它对降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反应。当企业采取某些措施和行动后，竞争者会有不同的反应。 1.从容不迫型竞争者。反映不强烈，行动迟缓的竞争者。 2.选择型竞争者。在某些方面反映强烈，但对其他方面却不予理会。 3.强劲型竞争者。一些竞争者对任何方面的进攻都迅速强烈的做出反映。 4.随机型竞争者。有些企业的反映模式难以捉摸，它们在待定场合可能采取也可能不采取行动，并且无法预料它们将会采取什么行动。4、选择企业应采取的对策 企业制定应对竞争者战略时需考虑的三个因素 （1）竞争者的强弱。 （2）竞争者与本企业的相似的程度。 （3）竞争者表现的好坏。表现良好的竞争者按行业规则行动，按合理的成本定价，有利于行业的稳定和健康发展；他们激励其他企业降低成本或增加产品差异性；他们接受合理的市场占有率与利润水平。具有破坏性的竞争者则不遵守行业规则，他们常常不顾一切地冒险或用不正当的手段扩大市场占有率等，从而扰乱了行业的秩序和均衡。 二、基本竞争战略 制定竞争战略的实质就是将一个企业与其所处环境建立联系。环境的关键部分主要由企业所在的相关行业、行业结构及行业竞争状态构成。成本领先战略差异化战略目标聚集战略三、市场地位与竞争战略现代市场营销理论根据企业在市场上的竞争地位，把企业分为四种类型： （一）市场主导者 （二）市场挑战者 （三）市场跟随者 （四）市场补缺者 （一）市场主导者战略 1.市场主导者的概念及优势 市场主导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。它在价格变动、新产品开发、分销网络和促销力量等方面处于支配地位，为同行业者所公认。 优势是：消费者对品牌的忠诚度高，营销渠道的稳固高效，营销经验的丰富和积累。 2.市场主导者的三种战略（1）扩大市场需求总量； （2）保持市场占有率； （3）提高市场占有率。 1.扩大市场需求总量的三种对策 （1）发现新用户。 （2）开辟新用途。 （3）增加使用量。 2.保护市场占有率的六种防御战略 1）阵地防御 2）侧翼防御 3）以攻为守 4）以静制动5）反击防御6）运动防御：市场扩大化、市场多角化。7）收缩防御。市场扩大化指企业将其注意力从目前的产品转到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。3.提高市场占有率应考虑的三个因素 （1）引起反垄断活动的可能性。 （2）为提高市场占有率所付出的成本。 （3）争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略。 （二）市场挑战者 1.市场挑战者的概念及两种战略 市场挑战者和市场追随者指在市场上处于次要地位的企业。 次要地位企业的两种战略：挑战市场，安于次要。 1.确定战略目标和挑战对象（1）攻击市场主导者。 （2）攻击与自己实力相当者。 （3）攻击地方性小企业。 2.选择进攻战略 （1）正面进攻，集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点。降低价格向对手进攻，这是持续实行正面进攻战略最可靠的措施之一。另一种价格挑战的策略是挑战者通过巨额投入以实现更低的生产成本，然后以此来向对手发起价格攻击。 （2）侧翼进攻，就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时可采取“声东击西”的战略，佯攻正面，实际攻侧翼或背面。 （3）包围进攻，包围进攻是一种全方位、大规模的进攻战略，挑战者拥有优于对手的资源，并确信借助围堵计划足以打垮对手时，可采用这种战略。 （4）迂回进攻，这是一种最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。其具体办法有三种：一是发展无关的产品，实行产品多角化；二是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化；三是发展新技术、新产品、取代现有产品。 （5）游击进攻，这是主要适用于规模小、力量较弱的企业的一种战略。（三）市场跟随者战略 市场跟随的特点。1.市场跟随的优点 减少支出和风险；避免承受向市场主导者挑战可能考来的重大损失。 2.市场跟随的三种战略（1）紧密跟随。这种战略是在各个细分市场和市场营销组合方面，尽可能仿效主导者。（2）距离跟随。这种跟随者是在主要方面追随主导者，但仍与主导者保持若干差异。 （3）选择跟随。在某些方面紧跟主导者，面在另一些方面又自行其是。（四）市场补缺者战略 1.市场补缺者的概念 市场补缺者是指精心服务于市场上被大企业忽略的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。 2.补缺基点的特征 理想的“补缺基点”应具有以下特征：①有足够的市场潜量和购买力；②利润有增长的潜力；③对主要竞争者不具有吸引力；④企业具备占有此补缺基点所必要的资源和能力；⑤企业既有的信誉足以对抗竞争者。 补缺基点的选择。多重补缺基点比单一补缺基点更能减少风险，增加保险系数。企业通常选择两个或两个以上的补缺基点，以确保企业的生存和发展。3.市场补缺者可以选择的十种专业化方案 ①最终用户专业化，专门致力于为某类最终用户服务；②垂直层面专业化，专门致力于分销渠道中的某些层面；③顾客规模专业化，专门为某一种规模的客户服务；④特定顾客专业化，只对一个或几个主要客户；⑤地理区域专业化，专为国内外某一地区或地点服务；⑥产品或产品线专业化，只生产一大类产品；⑦客户订单专业化，专门按客户订单生产预订的产品；⑧质量和价格专业化，专门生产经营某种质量和价格的产品；⑨服务项目专业化，专门提供某一种或几种某他企业没有的服务项目；⑩分销渠道专业化，专门服务于某一类分销渠道 4.市场补缺者的三个任务 创造补缺市场、扩大补缺市场、保护补缺市场。

创业企业战略模式包括

第一个战略层级，产品战略

每一个企业都希望提供优质的产品或者服务给我们的消费者。我们通过产品线的不断扩张、通过产品功能的讲解、通过产品的营销来获得消费者的认可，从而获得业绩增长。

但随着我们产品规模不断的扩大，如何提升效率就成为我们的打造企业核心竞争力的一个重要因素。

第二个战略层级，品牌战略

随着市场环境的不断变化，产品越来越多，同质化越来越严重，这个时候企业就应该从产品战略升级到品牌战略。生活中我们发现凡是有品牌的产品，不仅价格高，而且销量也很好，产品溢价也会更高。除此之外品牌产品还会为消费者留下更好的印象，使消费者心中产生更好的依赖。

品牌是产品差异化的一个重要落脚点，强势品牌决定了我们市场占有率和利润空间的大小，所以如何打造一个强势的品牌就成为我们品牌战略的核心。

第三个战略层级，数字化战略

那随着大家都在做品牌划的运作，都在构建强势品牌，慢慢我们发现这些战略也走到了一个新的瓶颈。随着科技的发展、消费习惯的变化，还有今天互联网、移动互联、新技术的出现，消费者对传统的品牌观念产生了新的认知。

如今的消费者是具有个性和层次性的，他们希望能出现一些个性化的爆款产品，而不太认可传统的品牌产品。大多的消费者都喜欢从众，更在乎他这个阶层的人们都在消费什么。

所以我们企业的品牌战略要上升到新的层次，我们称为数字化与平台化的发展阶段。这个阶段的需要建立强大的平台管理系统，需要与消费者更多的互动，与消费者形成良好的关系，然后通过数据的推动，精准的营销影响，使得企业获得更好的发展。

第四个战略层级，整合生态战略

当数字化的平台战略发展到一定阶段，我们会发现大家在技术领域都达到了一个新的高度。今天我们身边出现了阿里、京东这样的超级平台，消费者也被这些平台裹挟着改变了自己的消费习惯和行为。这个时候我们就到了新的战略层级，叫生态整合战略。

生态整合战略时代到来，企业开始了新一轮大规模的并购重组。这两年，很多企业出现了债务违约，主要是民营企业多元化盲目投资带来的恶果。现在伴随着国家整个产业政策的调整和环境的调整，很多企业都出现了巨大的发展的压力。

那这个阶段如何更好的并购整合便成为了新的发展战略，很多有实力，并且一直坚守自己价值观的企业，他们通过良好的并购运作、产业运作和资本的力量，把上下游企业做新的整合。通过品牌整合，通过共赢走向联合联盟的发展新局面。

这样以来，企业就成为了一种生态的整合者，成为了一种生态战略的规则的制定者。

那我们整个企业战略发展通过产品战略、品牌战略、数字平台战略、整合生态战略这四个战略层级的演变和升级，谋求更好的发展。

当然企业也有自己核心的使命价值观和自己长期的战略规划，只是战略规划在不同的阶段，会在表现层级上面不停的变化。

我讲的这四个层级并不是否定原来的整个战略的初衷，战略的初衷是不会改变的，只是说在不同的阶段是依赖产品，是依赖品牌，是通过数字平台，还是生态整合，我们需要与之做好相应的匹配。

希望我们的企业家能够看明白大势，根据消费环境和市场的变化，在不同的阶段让自己的战略层级向更高的层级迈进。

创业企业战略模式分析

线上+加线下营销

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公司创业战略

从1984年创业至今，海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段四个发展阶段，2012年12月，海尔集团宣布进入第五个发展阶段：网络化战略阶段。

创业企业的模式

首先要清楚什么是商业模式，尤其是很多传统行业人员，老板特别会自己臆想，把一堆南辕北辙的都可以给你撮合到一起，美其名曰创新。还自己认为自己多高明，这两天就被一个传统老板骚扰不胜其烦，一个星期我每次给他说到核心问题他就会说你不懂，那你谁给我懂啊，他我也说不清，说不清能写出来不，更写不出来，这些年我见了这种老板没有一百也有八十了。为了避免太多人重复如此低级错误，浪费人财物，我给大家普及一下商业模式设计的一些基本要素。

一.模式定位一定要清楚。你是买卖赚差价，还是资源整合平台；是服务商还是中间商；是批零结合，还是批零分开。不同定位匹配模式不同，不能乱匹配，是什么定位就选择什么模式。

二.定位当中的机遇。这个要明晰，你做这个事情到底是发现了什么商机，这个机会好处是什么，定位相当于起点，机遇相当于目标方向，只有清楚这个才能精准设计模式。比如你要解决物流配送效率慢，发明几个带机械臂的物流车，车一停几个机械手臂五分钟卸完一车货，那你一天就比别人多出五次车，还没有人工搬运成本。那这么好的产品用什么模式销售出去，就很清楚。

三.商业模式设计。最常见的错误是把自营零售的好处和平台的优点都集自己于一身，风险困难都是别人的。就算你和京东一样自营和平台都有，但是也不能用自营的规则做平台。商业模式最大的职责是明确了怎么做，做事的边界，这样做有什么优缺点，有那些角色，每个角色责权利是什么，都有明确规定。不能乱做，也不能想怎么做就怎么做，所以规划是不是在商业模式框架，不能越界跨线。没有完美的模式，谁说自己的模式完美，那就是骗人的！

四.运营体系设计搭建。资金流信息流物流规划，根据定位，目标，模式设定每个角色责权利对应在流程中的环节，做到每个环节明确到人。如果流程全部都能对应，流程全部连贯，责权利都不矛盾，那说明这个理论可行。

五.市场调研。根据以上条件总结出项目介绍，找各个流程和环节的专业人士咨询意见，询问客户是否认可，根据反馈进行完善修改。

六.团队搭建。根据模式流程匹配对应人员，每个核心岗位人员到位，大家统一认识，铭记定位、目标、模式，完善流程越细越好。

七.战略规划战术设计。根据人财物设计可执行的路径方法，每个阶段考核标准，准备两三套方案，不行更换。

八.风险评估。要知道模式风险在哪里，怎么预防风险，有没有死结，如果有死结不可控风险，那再好的项目也要拒绝，因为越努力越可能竹篮打水一场空！

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