华为的创业团队(华为的创业团队团队的组建)

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华为的创业团队团队的组建

《华为基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为"管理大纲"，到1998年3月审议通过，历时数年。

这期间华为也经历了巨变，从1995年的销售额14亿元、到1996年26亿元，再到1997年销售41亿元……

截止2014年年底，华为年销售额2890亿，海外业务占比70%。

《华为基本法》总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。

以《华为基本法》为里程碑，华为吸收了包括IBM等公司在内的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蜕变，成为中国最优秀的国际化企业之一。

华为公司的创业团队

华为创业的时候，任正非很大方啊，当时全国工资水平也就是100元/月，华为给出的薪资普遍是2-300元/月。而且华为公司的薪酬增长特别快，有人甚至可以一年涨薪十来次。

现在来看，任正非是采取了很聪明的策略，他用比当地薪酬水平较高的待遇吸引了优秀的人才，然后通过优秀人才的努力，又创造了更多的财富，这就形成了良性循环。这是华为初期迅猛发展的最大动力之一。

华为用人的原则是不以学历至上，看重真才实干。但真正能进入华为、入任正非法眼的，也基本都是各高校的高材生。毕竟经过高考、大学的筛选，大学生中优秀人才的数量更多一些，特别是在那个年代。

但华为能够取得成功，不是光靠任正非大方、财散人聚，如果仅仅如此，那最多也就是雇佣军队伍，无法力出一孔，抢占世界科技的高地。

华为坚持以精神文明促进物质文明的方针，精神可以转化成物质，物质文明有利于巩固精神文明。

华为创业团队成功案例

华为将按照“1+2+3”助力昆明培育数字经济新动能。其中，“1”是推动与昆明市5G合作项目，吸引5G相关产业集聚。“2”是打造“云南-华为联合创新中心”、软件开发云、工业互联网等技术的创新应用;建设人工智能平台，发展人工智能相关产业。“3”是推动昆明智慧城市建设，打造智慧城市产业聚集群;推动昆明数字经济发展，打造数字经济新增长极;推进重点领域工业互联网平台和智能制造工厂样板点建设，提升智能装备生产水平。

昆明将依托呈贡信息产业园，规划建设华为5G数字产业园，依托华为等龙头企业，引入通用芯片研发设计制造及其他5G创新创业团队、科研机构等，将产业园打造成为昆明市5G产业发展的研发创新、验证测试、宣传展示中心。

华为创业六人团队有哪些

1、无线路由器按发射扩散范围分为：150M、300M、450M等

2、如果是单间宿舍普通的150M就可以覆盖整个宿舍3、如果是几房几厅的大房间，出了要覆盖范围广，还要路由器具备穿墙功能，建议300M以上4、好用的路由器推荐：华为路由、360路由、腾达、TPlink等。

华为是团队创业吗

任正非是一个敢于和命运抗争，不屈服于现状的人，再创业的过程中也得到了别人的帮助。

那时正赶上改革开放的好政策，给了任正非施展才华的机遇，才有了现在的华为；

在创业开始时，和几个朋友共同集资了两万元作为启动资金；还有原配妻子的助力以及岳父的游说等等。

现在的华为做的如此强大，敢和欧美抗挣，和任正非以及他的团队有一个爱国情怀，不懈努力的付出工作是分不开的，华为是中国人的骄傲，中国人爱你。

华为创始人团队

“左非右芳”

作为民营企业的华为，1988年创立于深圳，成立之初是一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。20年过后，其已成长为全球知名的电信网络解决方案供应商。根据目前公布的财报，按销售额计算，华为在全球电信设备市场已超越阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子，仅次于爱立信，成为第二大电信设备商。因此，其创始人任正非已被视作中国民营企业界的一个传奇人物。

任正非现年66岁，尽管华为严词否认公司高层变动，但是围绕华为接班人的话题，已是任正非绕不开的结。

在目前华为的经营高管团队（EMT）中，包括总裁任正非，董事长孙亚芳，副总裁费敏、洪天峰、徐直军、纪平、胡厚崑、郭平、徐文伟、彭志平等。

任正非作为华为创始人，在华为内部拥有的威望无人能及，但同样具有举足轻重地位的是董事长孙亚芳。 孙亚芳现年50岁左右，毕业于电子科技大学，到华为工作前在国家机关从事通信工作，1992年进入华为，先做培训部经理，后到长沙做办事处主任，其后主管市场，逐步升任为主持市场和人力资源的常务副总裁。1998年孙亚芳被提升为华为董事长兼常务副总裁，并任职至今。

华为最初的团队如何组建的

是何庭波。

何庭波最早加入华为，是在深圳工作，做的第一颗芯片是光通信芯片，后来在1998年华为发展3G认为无线很重要，而无线团队在上海，她便一个人去了上海，不但把无线芯片部建立起来，还把3G无线网络芯片做了起来。

2004年海思半导体有限公司成立，何庭波任CEO。作为国内首位手机芯片企业女掌门人，这些年，她将0.5微米的芯片做到了0.25微米，最终做到了7纳米，从P6到P30，再从Mate 7到Mate 20，搭载海思芯片的华为手机，不断成为爆款。

华为创业团队分工

华为员工有3种颜色的工牌：红色是主管级以上正式员工，橙色代表的是外包员工，灰色代表普通员工。

华为员工分三种，一种五险两金一分红的华为正式职员，另一种是五险两金没有分红的正式普通员工。还有一张就是华为德科员工，只有五险一金。

华为正式职员的工牌带为红颜色的，而华为德科的员工工牌带为黄色，还有一部分是黄内红边的华为正式普通员工。

华为的创始团队

这是一个今天很多外人都津津乐道的故事:1987年，43岁的退役解放军团级干部任正非，与几个志同道合的中年人，以凑来的2万元人民币创立了华为公司。当时，除了任正非，可能谁都没有想到，这家诞生在一间破旧厂房里的小公司，即将改写中国乃至世界通信制造业的历史。

创立初期，华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。此时，国内在程控交换机技术上基本是空白。任正非敏感地意识到了这项技术的重要性，他将华为的所有资金投入到研制自有技术中。此次孤注一掷没有让任正非失望。华为采取了农村包围城市的销售策略：先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场，步步为营，最后占领城市。

电信设备制造是对售后服务要求很高的行业，售后服务要花费大量人力、物力。当时，国际电信巨头的分支机构最多只设立到省会城市以及沿海的重点城市，对于广大农村市场无暇顾及，而这正是华为这样的本土企业的优势所在。另外，由于农村市场购买力有限，即使国外产品大幅降价，也与农村市场的要求有段距离，因此，国际电信巨头基本上放弃了农村市场。

事实证明，这个战略不仅使华为避免了被国际电信巨头扼杀，更让华为获得了长足发展，培养了一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队，积蓄了打城市战的资本。因此，在当年与华为一样代理他人产品的数千家公司，以及随后也研制出了类似的程控交换机的中国籍新兴通信设备厂商纷纷倒闭的时候，华为在广大的农村市场桃花依旧笑春风。

任正非是一个危机意识极强的企业家，当华为度过了死亡风险极高创业期，进入快速发展轨道的时候，他已经敏感地意识到了华为的不足。

1997年圣诞节，任正非走访了美国ibm等一批著名高科技公司，所见所闻让他大为震撼他第一次那么近距离，那么清晰地看到了华为与这些国际巨头的差距。任正非回到华为后不久，一场持续五年的变革大幕开启，华为进入了全面学习西方经验、反思自身，提升内部管理的阶段。这个削足适履的痛苦过程为华为国际化作了充分准备。

1999年，华为员工达到15000人，销售额首次突破百亿，达120亿元。已经在国内市场站稳脚跟的华为，先后在印度班加罗尔和美国达拉斯设立了研发中心，以跟踪世界先进技术走向。这一年，华为海外销售额仅0.53亿美元，但华为已经开始建立庞大的营销和服务网络。这意味着，华为要在国际市场大施拳脚了。

但是，技术还没有绝对领先，品牌知名度亦不如那些百年老店，资本没有国际同行那么雄厚，华为的竞争法宝在哪里？

当华为在欧洲市场纵横驰骋的时候，答案其实就已经明了了。

独门绝技

如果说小客户还可以单靠价格打动，但对于欧美等发达国家的主流客户，单纯的价格战就很难起作用了，这些客户更关注的是设备提供商的综合实力，也就是说，从设备的设计、生产，到运输、安装、调试，以及到后期的服务，都要有完善的持续的解决方案。

华为独家中标qsc的ngn项目后，在与华为一起召开的项目中标发布会上，qsc总工frankthelen这样解释他们最终选择华为的原因:以提供全面的商业通信解决方案而著称的qsc将为客户提供更加丰富、便捷和经济的通信服务。华为公司以其快速的需求响应能力和技术创新能力给我们留下了非常深刻的印象，其端到端的完善解决方案能够满足我们客户化的需求。

任正非与外国大公司交谈时，对方都陈述自己有一个多么大的服务网络，这显然已经成为他们竞争的杀手锏。

一名欧洲老牌电信运营商这样说:我们最怕的就是设备买回来几年后，设备供应商倒闭了，没有人来升级、维护，因此我们购买设备要综合考察设备供应商，只有那些具有持续发展的可能，在产品和服务上不用我们担心的供应商才会进入我们的视野。

这就要求华为要提升综合实力，为客户提供持续稳定的服务，且能够在最短时间内响应客户的需求。

任正非很早就认识到了服务问题，他很早就提醒华为人:中国的技术人员重功能开发，轻技术服务，导致维护专家的成长缓慢，严重地制约了人才的均衡成长，外国公司一般都十分重视服务。没有良好的服务队伍，就是能销售也不敢大销售，没有好的服务网络就会垮下来。

相对于欧洲老牌电信设备提供商来说，华为的快速反应是优势之一。华为负责海外市场的副总裁邓涛以自己的亲身经历说，欧洲企业普遍反应较慢，用户提出一个修改建议，他们往往要一年甚至一年半才能改进。而中国企业，只要用户有需求，总是能加班加点，快速反应。一个要1年才改进，一个只要一个月就能改进，优势自然体现出来了。

欧洲人福利待遇好，工作与生活分明，工作以外的时间一般不再谈工作，更别提加班了，而华为作为成长型企业，更由于任正非一直提倡的拼搏精神，华为人的工作与生活基本上没有什么区分的，为了一个单子可以不回家过年，甚至老婆生孩子都顾及不上;有任务就立即顶上去已经成了华为人的工作习惯。

任正非曾经说:以顾客为导向是公司的基本方针，为了满足用户的要求，我们还会做出我们更大的努力。

1998年，华为就在全国建有33个办事处和33个用户服务中心，与22个省管局建有合资公司，在莫斯科设立代表处，在东欧十多个国家安装了设备，为香港提供了商业网、智能网和接入网。

在中国，做一个企业，竞争对手是全球各发达国家的世界级巨子，他们有几十年甚至近百年的积累，有欧美数百年以来发展形成的工业基础和产业环境，有世界发达国家的商业底蕴和雄厚的人力资源和社会基础，有世界一流的专业技术人才和研发体系，有雄厚的资金和全球著名的品牌，有深厚的市场地位和客户基础，有世界级的管理体系和运营经验，有覆盖全球客户的庞大的营销和服务网络。面对这样的竞争格局，面对如此的技术及市场壁垒，在中国，华为没有任何经验可以借鉴，只有通过勤奋弥补。

总结

华为18年来的快速发展，任正非这样说:18年来，公司高层管理团队夜以继日地工作，有许多高级干部几乎没有什么节假日，24小时不能关手机，随时随地都在处理随时发生的问题。现在，更因为全球化后的时差问题，总是夜里开会。我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖，只有比别人更多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作，只有更虔诚对待客户，否则我们怎么能拿到订单？

2007年8月6日，华为发布2006年年报，其2006年的实际销售额为672亿元人民币。有研究机构预测，华为的销售额将在2007年年度达到1000亿元人民币。从两万元资金起步，到1000亿销售额，华为用了18年时间。

任正非曾经说:进了华为就是进了坟墓。以这种精神提供的低成本快速服务，或许就是华为快速成长、在国际市场迅速推进的最大秘密

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