创业4年退出(退出创业模式)

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退出创业模式

在公司上市前或公司遇见发展瓶颈前，找到下家。

创业退出方式

这个平台要交保证金的。想退出了可以申请，中指业务才能退出。

创业退出机制

1、目标明确合理原则。目标必须明确，这样才能使团队成员清楚地认识到共同的奋斗方向是什么。与此同时，目标也必须是合理的、切实可行的，这样才能真正达到激励的目的。

2、互补原则。创业者之所以寻求团队合作，其目的就在于弥补创业目标与自身能力间差距。只有当团队成员相互间在知识、技能、经验等方面实现互补时，才有可能通过相互协作发挥出“1+1>2”的协同效应。

3、精简高效原则。为了减少创业期的运作成本、最大比例的分享成果，创业团队人员构成应在保证企业能高效运作的前提下尽量精简。

4、动态开放原则。创业过程是一个充满了不确定性的过程，团队中可能因为能力、观念等多种原因不断有人在离开，同时也有人在要求加入。因此，在组建创业团队时，应注意保持团队的动态性和开放性，使真正完美匹配的人员能被吸纳到创业团队中来。

5、分工明确原则。创业团队的职权划分就是根据执行创业计划的需要，具体确定每个团队成员所要担负的职责以及相应所享有的权限。团队成员间职权的划分必须明确，既要避免职权的重叠和交叉，也要避免无人承担造成工作上的疏漏。

6、管理制度明确原则。创业团队制度体系体现了创业团队对成员的控制和激励能力，主要包括了团队的各种约束制度和各种激励制度。一方面，创业团队通过各种约束制度(主要包括纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例等)指导其成员避免做出不利于团队发展的行为，实现对其的行为进行有效的约束、保证团队的稳定秩序。另一方面，创业团队要实现高效运作要有效的激励机制(主要包括利益分配方案、奖惩制度、考核标准、激励措施等)，使团队成员才能看到随着创业目标的实现，其自身利益将会得到怎样的改变，从而达到充分调动成员的积极性、最大限度发挥团队成员作用的目的。

创业者退出战略

创业投资退出机制是指，创业投资机构在其所投资的创业企业发展相对成熟后，将所投的资金由股权形态转化为资金形态。

与一般的产业投资和战略投资不同，创业投资既不通过经营产品而获得产业利润，也不是为配合母公司的产品研发与发展战略而长期持有所投企业股权，而是以获得资本增值收益为目的。

创业投资退出机制

创业投资退出机制是指，创业投资机构在其所投资的创业企业发展相对成熟后，将所投的资金由股权形态转化为资金形态。

与一般的产业投资和战略投资不同，创业投资既不通过经营产品而获得产业利润，也不是为配合母公司的产品研发与发展战略而长期持有所投企业股权，而是以获得资本增值收益为目的。

创业融资退出方式

股票退出的几种常见方式：IPO退出：IPO，即首次公开发行股票，是指企业成熟后，通过在证券市场上市的方式，增加价值，抽回私募股权投资基金的方式。

M&A退出：M&A是指一个企业或企业集团购买其他企业的全部或部分股权或资产，从而影响和控制其他企业的经营管理。M&A适合初创企业业绩逐步提升，合并后的企业可以共享彼此的资源和渠道，这将大大提升企业的运营效率。借壳上市：所谓借壳上市，是指部分非上市公司收购部分业绩不佳、融资能力较弱的上市公司，剥离被收购公司的资产，注入自有资产，从而实现间接上市。股权转让：股权转让是指投资机构将其股东权益依法有偿转让给他人，并的一种方式。常见的如私下协议转让、公开挂牌转让等等。

股权回购：回购主要分为管理层收购和股东回购，是指企业经营者或所有者从直接投资机构回购股份。通常，这种方法适用于那些日益稳定但没有上市希望的企业。公司清算：这是投资者最后的退路。如果选择这种方式退出，就意味着投资失败。清算是企业破产前的止损措施。

创业退出机制的利与弊

请看《经济日报》上记者与方太集团董事长茅理翔的谈话，希望能对你有所启发。

家族制企业的利与弊

　　记者：有很多民营企业都是家族制的。据不完全统计，浙江85%的民营企业都是家族企业，这肯定不是一个偶然现象。

　　茅理翔：是的。家族制在企业建立初期有很大的优势，集中表现在委托代理成本低，经营成本低，团队力量强，决策机制活。

因为创业者一般都是家长或者前辈，企业的重大决策由他们说了算，决策过程消耗的时间、精力大大降低，同时也提高了决策产生效用的效率。这就是为什么民营企业在创办之初大多选择家族制的原因。而且企业家族化并非是中国的专利，在国际上也具有普遍性。据美国管理学家的统计，国际上80%以上的企业都是家族企业，如福特公司就由家族控制了70年，我们应该尊重这种客观现实。

　　记者：那您为什么还要提出　“民营企业应淡化家族制”的观点呢？

　　茅理翔：在很长一段时间里，我一直在想如何把企业往前推？是继续沿着家族化的管理延伸自己的企业，还是找职业经理人来管理？我反复权衡了很久之后，认识到家族企业固然有它的优点，但是也不能不看到它的弱点。

对于一个民营企业负责人特别是创始人来说，企业大了，自己的能力、精力也大不如从前，管不过来。以前，老板眼睛一瞪，胡子一吹，员工就会很认真地听指挥，但现在，员工的学历、背景变了，大部分是独生子女，很多年轻人要求自我实现、自我满足的需求越来越强烈，文化背景也不尽相同，自我意识的强烈让一项政策从制定到实施的效率大打折扣。

企业的一般管理有矛盾很正常，但在民营企业里，我觉得最大的难题还是管理矛盾往往和家族矛盾纠缠在一起，这就使得管理的难度加大。家族企业的矛盾，不仅会影响整个企业的发展，而且会排斥人才。在一个被七大姑八大姨控制的家族企业里，你要通过引进专业人才把企业做大做强很难，人才不敢来，怕你任人唯亲。

　　我亲眼看到一些民营企业因为太家族化而走了下坡路。有一家民营企业，董事长的叔叔原是一个村支书，在企业创办初期出过大力。后来，董事长考虑到他年纪大了，能力也有局限但不好意思让他一走了之，就安排这位叔叔负责安全保卫工作，另外聘用一位职业经理人当人力资源总监。

新总监按照现代企业制度要求进行绩效管理，与这位叔叔产生了矛盾。本来是正常的工作矛盾，但由于家族的特殊关系，聘来的总监觉得夹在中间很难处理，几个月后他主动选择了离开。

　　如何消除家族制企业弊端

　　　记者：这是不是就是您感叹现在民营企业管理难的主要原因？

　　茅理翔：应该是吧。

淡化企业家族制管理，解决家族矛盾，往往会付出沉重的情感代价，但忠孝不能两全，一旦确立了淡化家族制的理念，就要自始至终地去坚守它、执行它。因为，一个家族企业要做大做强，关键一点就是要跨过家族制、家长制这道坎，就是要不断地改变并调整其组织结构形式，营造良好的企业发展环境和氛围。

要做到这一点，首先需要从管理机制入手建立引进人才的制度。现在方太集团的董事长是我，总经理是我儿子，其他所有中高层管理人员全是引进的大学生、研究生和博士生，全是职业经理人，目的就是要避免家族矛盾影响企业发展、排斥人才。目前我们只有8位亲戚在飞翔集团、方太公司工作，而且都是车间主任以下的普通职工。

更多的亲戚都是在我们夫妻资助下另行创业发展的。

　　记者：您既主张淡化家族制，但又没有完全摒弃它，为什么？

　　茅理翔：民营企业需要淡化家族制，但不要全盘否定家族企业存在的客观必然性和我前面已经说过的一些优点。尤其需要指出的是，中国目前的职业经理人市场还很不健全，称职的职业经理人才极度缺乏，选一个完全合适的职业经理人是件很难的事情。

而很多家族制企业所以能够成功创业，也恰恰证明了那些和创始人一起打拼的子女在实践中具有一定的企业管理才能。所以，我认为比较好的出路就是建立中国特色现代家族制管理模式，把现代企业制度与中国传统家族制企业嫁接起来。

　　在家族管理中，越亲的人，口袋就越要分清楚。

为了分清口袋，可以采用股权分摊的方式，与其让众多的兄弟姐妹同处一个公司，不如让他们各自为营、独立发展。要淡化家族制，除了企业制度建设，企业文化建设也不可或缺。文化是21世纪最高境界的管理，民营企业只有从一种小家文化走向大家文化，才能吸引更多的人才，为我所用。

这样的大家文化，不仅包括产品文化、人才文化、职工文化、培训文化、广告文化，还包括营销文化、对外协作的文化等许多方面。一个拥有现代市场经济先进文化的企业，无论其企业制度是公众化的还是家族制的，都会具有凝聚力。相反，无论我们的企业制度是否现代，如果这个企业的文化很腐朽，最终也都会垮台。

　　家族制企业如何走的长远

　　　记者：我国早期创业的民营企业家现在大都50、60岁了，在未来几年可能面临大规模交班的问题，您是如何看待和处理这个问题的？

　　茅理翔：交班的问题涉及到三个方面：要不要交？交给谁？如何交？我在给包括北大、清华等20多所大学的MBA讲课时，学生常问我，为什么许多民营企业家不把企业交给职业经理人尤其是水平比儿子高的人，而把自己创下的事业亲手交给儿女呢？

　　我觉得，不管从传统文化来说，还是从企业的长治久安考虑，把事业交给自己的子女都是合情合理的。

首先，子承父业不会引起企业内部太多的争论和内讧。其次，交给外人，自己不放心，同时也担心他不诚信。但如果自己的子女和亲戚里，确实没有能担此重任的人选，那把事业交给外人，也不失为一种明智的决定。具体到我的情况，1995年时，我的企业面临发展瓶颈，当时就想到了在上海交大读研究生刚毕业的儿子。

他本想到美国去读博士，我叫他赶快过来，与我共同“二次创业”。这是一次非常大的冒险，如果搞不好，我就毁了儿子的前程，也会害了整个家庭。当时，他没有做很明确的答复，思想斗争非常激烈。假期里他在公司里，转了好长时间，最后决定留下来。方太集团有今天，是我们父子俩的结晶。

　　记者：您交班显得很平稳，有什么心得吗？

　　茅理翔：在交接班的过程中，我定了一个原则：带三年，帮三年，看三年。我早就做出了承诺，到2006年1月18日，我就会正式把董事长之位让给儿子。现在，我已经进入“看三年”的阶段，完全放权让我儿子自己去做。

而我则用1／3的时间到外面讲座，1／3的时间看书，另外1／3的时间接待各种各样的客人，不参与企业经营管理事务，开始真正站在一个董事长的角度去思考战略方向。这实际上是我总结人家的经验教训悟出的一个道理。我知道有一个企业曾经搞得很不错，爸爸60岁了，儿子38岁，可爸爸始终认为儿子是小孩子，一直没有叫他接班。

结果这个父亲61岁时生病了，不得不叫儿子接班，公司中高层干部不服，走的走，跑的跑，这个企业基本上垮了。有一个法国的记者曾对我说，他的爸爸原来60多岁时不交班，等到83岁的时候要交班了，但儿女们都是50岁的人了，没有人想接班。看来，无论在国内还是在国外，民营企业中这种情况比较普遍。

　　我们这一代人要不要交班之所以有争论，是因为交班者不放心，或者是不甘心、不愿意。有一个企业的董事长，他把自己的儿子立为总经理，然后开始放权，后来又觉得儿子什么都不请示自己，自己好像没起什么大作用，于是，他又从儿子手里收回了财务审批权，为此，儿子反应很强烈。

除此之外，有的父子型家族企业甚至出现了分成两个公司的情况。在我看来，家族企业交班同样是关系到企业的可持续发展问题，这同样是一种社会责任的体现，因为，无论是家族制企业还是公有制企业，都是为社会创造财富，为劳动者提供就业机会的。要使企业得以长期平稳发展，创业者一定要交班，而且应该大胆交、坚决交、彻底交。

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