京东刚创业(京东创业者)

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京东创业者

京东的创业者强东哥是当年人民大学的大学生，非常的有能力。是现在很多人的偶像，他当年在大学读书的时候就非常有创造力，一开始一去，一读书呢就开始做生意，一直到毕业之后也不找工作就在三里屯那个地方摆摊卖卖光盘，后来发了大财，创立了京东，成就了一段传奇。

京东创业人

编程，他每天通宵达旦的写，等到自己写的越来越成熟了，他就开始写编程赚钱，还给餐饮店写餐饮管理系统，这个让他赚了不少钱，之后他有何家里商量后，在学校附件搞了一个餐饮店，但因为经验不足，赔光了自己和父母的积蓄，还欠了一部分前，他的地狱城创业也以失败告终。

回来，他又在一家外资做了两年，拿这自己1.2万元的积蓄跑到了中关村，租了个小柜台，卖刻录机和光碟，刘强东给他取名“京东多媒体”，就是京东的前身，经过三年的发展，他的京东商城在全国已经有了十多个分公司，他又把京东模式转变重新定位为传统渠道商。但2003年因为非典，他的生意一落千丈，也就是这样时间，打破了它线下渠道做IT的梦想，刘强东在2004年开始转型线上，开通了网站。2004年，成功转型为电子商务公司。2007年获得第一份天使投资。

京东创业者是谁

京东2007年的两个关键决策是自建物流和全品类扩张。

2006年以前，京东所有的零售或电商都需要送货。当时用圆通、韵达等，并且早年的货到付款也遇到一些问题，这里概括为用户体验和货款回流的问题。

由此，刘强东决定自建物流。投资人问刘强东做自建物流要多少钱，他说给10亿美元足够了。投资人差点当场晕倒。其实后面的花费远不止10亿美元。

刘强东对自建物流也是长期坚持、铁腕推行，没有变过。如果他没有坚持推行自建物流，当时的董事会也不会支持的，因为耗资太多。“如果你不能掌控公司重大战略执行下去，公司就会没有核心竞争力。”刘强东如是说。

京东在2007年前只有3C产品，2007年以后决定全品类扩张，并且在2008年开始布局。全品类扩张的策略也引起巨大争议，比如他2008年决定布局大家电，投资人说，老刘，你的3C还没吃光，还有五年以上的增长，怎么经营大家电？刘强东说大家电我要做，图书我要做，还有好多品类都要做。

足可见一个创业者在重大战略上一定是独裁的。因为商场如战场，在重大决策上先机就是商机。

京东创业者团队分析

京东众创集中营是京东众创学院课程体系最顶端，属于中长期集训项目，其通过系列的模块化课程输出实战经验，通过多样的课程形式，丰富的课程内容全方位助力创业者。众创集中营与众创公开课，众创大师说共同组成一套完整的课程体系。

京东创业者服务

京东家电专卖店挣钱。

肯定是挣钱的，不然就没人做这个行业了。京东家电专卖店从诞生之初，就秉承多方共赢的理念，以“轻模式运营、全品类全品牌、定制化产品池、智能大数据管理、社会化营销工具、金融支付服务”等优势，为乡镇创业者提供全程跟踪无忧服务。

京东家电专卖店已经在全国2.5万个乡镇、60万个行政村开出超过1万家门店，成为乡镇市场最受欢迎的投资项目之一。越来越多乡镇创业者成为京东家电专卖店的店主。

京东创业者拥有的素质

1.业务模式

　　(1)主要商品

　　京东商城在线销售商品包括家用电器、汽车用品;手机数码;电脑、软件、 办公;家居、厨具、家装;服饰鞋帽;个护化妆;钟表首饰、礼品箱包;运动健 康;母婴、玩具、乐器;食品饮料、保健品十大类逾10万种。其中家用电器、手机数码、电脑商品及日用百货四大类超过3.6万种商品。

　　(2)主要服务

　　京东商城提供了灵活多样的商品展示空间，消费者查询、购物都将不受时间和地域的限制。依托多年打造的庞大物流体系，消费者充分享受了“足不出户，坐享其成”的便捷。目前，分布在华北、华东、华南、西南的四大物流中心覆盖了全国各大城市。2009 年 3 月，京东商城成立了自有快递公司，物流配送速度、服务质量得以全面提升。京东商城在为消费者提供正品行货、机打发票、售后服务的同时，还推出 了“价格保护”、“延保服务”等举措，最大限度的解决消费者的后顾之忧，保护了 消费者的利益。京东商城用自身的诚信理念为中国电子商务企业树立了诚信经营的榜样。

　　2.赢利模式

　　(1)直接销售收入 赚取采购价和销售价之间的差价在线销售的产品品类超过 3 万种，产品价格比线下零售店便宜 10%—20%;库存周转 率为 12 天，与供货商现货现结，费用率比国美、苏宁低 7%，毛利率维持在 5%左右，向产 业链上的供货商、终端客户提供更多价值。实现的京东的“低应力大规模”的商业模式。

　　(2)虚拟店铺出租费 店铺租金、产品登陆费、交易手续费

　　(3)资金沉淀收入 利用收到顾客货款和支付供应商的时间差产生的资金沉淀进行再投资从而 获得赢利。京东商城上第三方支付平台有财付通、快钱和支付宝。

　　(4)广告费 目前，网络广告逐步被人们接受，对于一些大型的媒体网站而言，网络广告已经成为其重要的经营收入来源之一。

　　3.目标客户

　　(1)从需求上分析京东的主要客户是计算机、通信、消费类电子产品的主流消费人群

　　(2)从年龄上分析京东主要顾客为 20 岁-35 岁之间的人群

　　(3)从职业上分析京东的主要顾客是公司白领、公务人员、在校大学生和其他 网络爱好者。 而在其中每年走出校门的 600 万大学生群体则又是京东的一个重点 市场。尽管 35 岁以上的消费群体有更强的购买力，但是高素质的大学生们却是“潜力股”。京东网上商城做了6年，目前拥有超过 800 万的注册用户。而在每年的大学毕业生群体中就拥有600万的潜在顾客群，京东的目标不是跟国美、苏宁争抢客户，而是把大学毕业生培养成京东的用户。

　　4.核心能力

　　(1)产品价格更低廉 京东的产品价格低， 通常比别人要便宜 10%，有些产品的价格会便宜到30%。彩电比苏宁和国美通常要便宜10%—20%，一些高端的国外品牌彩电会便宜到1万元”。

　　(2)物流服务更快捷 京东在华北、 华东、 华南、 西南建立了的四大物流中心覆盖了全国各大城市。 2009 年 3 月，京东商城成立了自有快递公司，物流配送速度、服务质量得 以全面提升。 2009 年至今，京东商城陆续在天津、苏州、杭州、南京、深圳、宁波、无 锡、济南、武汉、厦门等 40 余座重点城市建立了城市配送站，为用户提供物流 配送、货到付款、移动 POS 刷卡、上门取换件等服务。 此外，北京、上海、广州、成都四地物流中心也已扩容超过 12 万平方米。 2010 年 4 月初，京东商城在北京等城市率先推出“211 限时达”配送服务，在 全国实现“售后100分”服务承诺。

　　(3)在线服务更周全 京东商城在为消费者提供正品行货、机打发票、售后服务的同时，还推出了“价格保护”、“延保服务”等举措，最大限度的解决消费者的后顾之忧，保护了消费者的利益。京东商城用自身的诚信理念为中国电子商务企业树立了诚信经营的 榜样。

　　(4)售后服务更全面 除了传统的售后服务外京东拥有自己的特色服务：商品拍卖、家电以旧换新、京东礼品卡、积分兑换、上门服务、延保服务、DIY 装机等，满足了客户的不同需求。

　　5.战略目标

　　(1)于2011年在美国上市。

　　(2)京东商城本着“让购物变得简单、快乐”的使命，以“诚信、客户为先、 激情、学习、团队精神、追求卓越”的价值观，立志做中国最大、全球前 五强的电子商务公司。

　　(3)京东商城将在不远的未来努力发展成为一个百亿规模的大型专业3C网购平台。

　　(4)在2-3年内销售额突破100亿,净利润两亿元。

　　京东商城的经营模式

　　1.支付方式 公司转账 货到付款 邮局付款 支付 方式 在线支付 分期付款

　　2.物流配送方式 上门自提、快递运输、E 邮宝

　　京东商城的管理模式

　　1.组织结构的管理

　　电子商务的管理模式是从组织上提供的为保证系统正常运行和发生意外时能 保护系统，恢复系统的法律、标准、规章、制度、机构、人员和信息系统等结构 体系，它能对系统的运行进行跟踪监测、反馈控制、预测和决策。从组织形态上看京东商城所欲纯电子商务企业，没有实体店相依托，京东CEO刘强东强调“京东永远不会开实体店”。

　　2.供应链管理在京东，厂商不需要缴纳进场费、装修费、促销费、过节费。免去各种费用之后，京 东销售利润率比通过传统渠道销售的要高很多。此外，国美给厂商的返款周期为 3 个月，京 东只需要 20 天。 库存管理：全球连锁业霸主沃尔玛，在全球拥有自己的卫星系统，把库存周转率控制在30天左右。国美、苏宁做到47天-60天，亚马逊是7 天-10天。京东的库存周转率为12天，与供货商现货现结。

　　3.配送管理京东在华北、华东、华南、西南建立了的四大物流中心覆盖了全国各大城市。在天津、苏州、杭州、南京、深圳、宁波、无锡、济南、武汉、厦门等40余座 重点城市建立了城市配送站。 “211 限时达”服务承诺：当日上午 11：00 前提交现货订单(以订单进入出库状态时 ，当日送达;夜里 11：00 前提交的现货订单(以订单进入出库状态时间点开 间点开始计算)，第二天上午送达(14：00 前) 。 目前开通地区：北京、上海、广州、成都、苏州、昆山、无锡、嘉兴、绍兴、杭州、天津、深圳(上午10：00前下单)、佛山十三城市中由京东自营配送的区域。

　　4.客户关系管理

　　(1)京东承诺在运输“保价费”上永久免费，在配送环节上承担保险费用，运 输过程的风险一律由京东承担，客户收到货物如果有损坏、遗失等情形，只要当 场提出声明，京东立即发送全新商品先行予以更换。体现的京东“以人为本”的 服务理念，使顾客购买商品时更加放心。

　　(2)“211限时达”服务使顾客在较短的时间内收到货物。

　　(3)“售后 100 分”激素服务。“自京东售后服务部收到返修品并确认属于质量故障开始计时，在100分钟内处理完您的一切售后问题!”解除了顾客的后顾之忧。

　　京东商城的技术模式

　　1.京东运营中枢：ERP 系统 通过这个 ERP 系统可以掌握每一款产品详细信息：什么时间入库、采购员是谁、供应商是谁、进价多少、质保期多长、在哪个货架、什么时候收到订单、由谁扫描、谁打包、谁发货、发到哪个分库、哪个快递员发出、客户的详细信息等

　　2.客户在购物时客户可以随时查询到所订购商品的具体状态，这为京东客服 部门省去了很大一部分工作。

　　3.网页信息更新技术，采用中间件的方式，从而避免了缓存。很多网站采用缓存技术，但会由于时间差的问题使客户不能及时得到新的信息。

　　4.完备的信息系统 可以预测到将来15天之内每天的销量。

京东创业者计划

回顾京东去年的业绩， 2023年年报显示，公司的营收已经超过5700亿元。京东2023全年净利润121.84亿人民币，同比增长589%，实现上市以来首次盈利，扭转了连续十年净利润亏损。

刘强东逐渐卸任京东诸多子公司法人， 京东可能正在逐渐淡化刘强东的个人色彩。但是我们同时我们 发现，刘强东持有京东集团15.4%股权，为第二大股东，投票权为79%，不难看出，即使卸任京东法人，刘强东对京东仍保持绝对掌控权。

从中关村十几个人发展到今天的电商巨头，刘强东带领京东一骑绝尘，可谓功成名就， 他的身上有很多值得我们学习的地方，本文回顾刘强东带领京东崛起经历，总结出他身上几个成功经验，希望对各位朋友有所启发。

一、胸怀大志，志当存高远

俗话说性格决定命运，性格决定命运，性格决定我们认识事物的角度，决策行动的方式，待人接物的风格等等。

很多时候一个人能不能成就一番事业，关键在于他骨子里的的野心、胆量和韧性 。

刘强东从创办京东，到带领京东一路发展到如今规模，充分体现出刘强东不甘平庸，勇于进取的个性。

俗话说三岁看大，早年的的经历往往能反映出一个人的性格。

在刘强东的童年，最重要的一段经历是他独自离开宿迁去冒险。

1989年夏天，刘强东初中毕业，15岁的他没和家里人打招呼，一个人离家出走，独自到江西九江、湖北黄梅县去探亲。

15岁以前，刘强东从未出过远门，没坐过火车，飞机想都不敢想。他在村里找到一张破旧的地图，看到有公路从宿迁通往徐州，还有火车徐州通到南京 。

按照地图的指引，他独自上路了。

在从南京到江西的船上，他意识到，生命就跟江水一样，到了海里就再也回不来了， 刘强东第一次有了对理想的憧憬。他觉得，自己决不能像村里的大人一样，来了不知道怎么来的，走了也不知道怎么走的，奋斗了一辈子就是为了一口饭吃，一定要做出一番事业。

他在轮船上即兴写了两句打油诗：“愿做出海蛟龙，不做南河刀鳅。”南河是刘强东老家村南边的小河， 刀鳅是一种不讨人喜欢的带刺泥鳅 。

这次出远门的经历，在刘强东的人生里留下浓重的痕迹，这是他第一次自主思考生命的意义，认真思考自己只有一次的人生。

从那时候起，刘强东就立志要做一番大事业，不辜负生命。

这段冒险经历给他的人生留下了深刻的印记。可以说，他不甘平庸、想做一个伟大企业的欲望，最初的刺激就来自这段经历。

从上大学开始，刘强东就开始做小生意，中间还开过餐馆。

1998年6月18日，24岁的刘强东带着工作两年积攒下来的12000元，在中关村海开市场租下一个4平方米的摊位，买了一台二手电脑、一辆二手三轮车，一个人开始了自己的创业之旅。这就是京东多媒体——京东的前身。

到今天，京东公司的营收已经超过5700亿元，成为国内电商领域的巨无霸 ，刘强东终于实现了自己少时的梦想。

刘强东说：“未来10年，我们还要再做成几件事。我们要坚定国际化战略，把京东做成一家让世界尊敬的流通企业。 我希望通过京东的平台可以源源不断地将优质的中国商品递送到世界各地的消费者手中，通过我们的平台成就众多十亿、百亿甚至千亿级的中国企业，这才是京东未来最大的成就。 我们要建设更加多元化的电商生态，公平、公正地帮助创业者和中小企业成长。 建设“勤者有其业，劳者有其得”的繁荣产业生态，让每一个创业者和商家都能在京东平台上有尊严地赚钱，为社会创造价值。

二 、管人之道，严宽并济

刘强东在京东的管人之道，在中国的商界可谓别具一格。

他的管理风格一直有些大哥的味道， 如京东的酒文化，还有刘强东的口头禅——“京东的兄弟们”，都体现出刘强东是一个有温度的性情中人。

在早期的京东多媒体， 团队都特别草根，普遍学历不高，专业水平欠缺；优点是整个团队充满激情，员工吃苦耐劳。这跟京东多媒体从中关村卖场柜台做起有关。起点太低，公司没有任何能吸引人的故事可讲；也跟公司能开出的工资水平有关，那时候很多人拿着800元、1000元的工资，这没法吸引到高层次的人才。

刘强东像兄长一样关心着这些下属。他们的工作和生活界限比较模糊，刘强东对员工既教工作技巧，又灌输他们人生观、世界观、价值观。如果员工生活有什么做的不对他也会直接指出来。有一次刘强东看到员工宿舍的桌子上堆满了泡面盒子，还因此教训了员工。

京东的团队一直非常稳定，在早期没有一个人离职。

“你只要真心对待你的下属——十几年来，员工都知道我是诚心的，他自然会跟你说实话，你不糊弄别人，别人也不糊弄你。”

2007年第一次融资，今日资本进来之前，刘强东把手上13% 的股份分给了员工，当时公司只有百来号人，估值4500万美元。

员工跟着我，第一，他要信任我，如果他不相信我肯定不敢跟着我干；第二，要相信这个公司肯定能够成功；第三，要相信这个公司成功之后能够跟他分享成果。这三点缺一不可。

有一次京东跟某个小家电厂商合作，对方要求预付款500万元，付款之后如果对方不按期给你货的话，京东就有可能蒙受较大损失。

3C事业部负责人王笑松有点拿不准， 觉得一定要请示一下刘强东。于是拿着自己签过字的付款申请单，去找刘强东。刘强东看了他一眼，不解地问道，付款单为什么要让我签字呢？

王笑松解释说，金额比较大。刘强东说，我有告诉过你，你的签字权限是多少吗？王笑松回答，没有。他说，那就行了，你可以走了。

王笑松一时没反应过来，刘强东有点不耐烦了：你签字，财务就给钱，不用问我。

出门那一瞬间，王笑松非常感慨。“因为我觉得老板真的是把你当成自己人，就跟兄弟一样。那我就不能把自己当成职业经理人。 我也真的是把这个企业当成自己的企业。我应该用尽自己所有的能力，无论是经验、精力，都要奉献给这个公司，把这个事业做到最好。”

一方面，刘强东对员工照顾有加，非常信任；另一方面，公司也设立了严格的制度，防止因为制度原因让员工产生贪腐行为，损害公司利益。

刘强东对贪腐问题非常严厉，事无大小，一旦踩到红线，一律严格查处。京东就曾有过为10元钱开除员工的案例。在刘强东那里，所有的欺骗行为都不允许，找人代打卡，或者打完卡后外出办私事都算诚信问题。

刘强东说：“如果公司怀疑你贪了10万元钱，就算花1000万元调查取证，也要把你查出来，把你开除，有人说这是报复心态。不是我狠，因为你做的事情完全违背了我的价值观，颠覆了我的梦想。我小时候看到贪污腐败对人性的不尊重、对人们的不平等，令我震撼，让我一辈子都不能容忍腐败。我不能做，也不允许你们做，除非你们离开公司。”

2007年，京东就招聘了专门的监察人员，专门督查公司的的诚信行为。给公司造成重大损失、行为恶劣的，直接报警 。有的甚至是离职之后被发现，同样被抓捕，绝不容情。

按照京东公司管理的ABC原则，如果C违规被开除，B（C的上级）和A（B的上级）都要记过，记过两次就要降级。如果上级发现异常，主动报告，可以免责。有次做促销活动送iPhone，有员工将中奖名单换成自己家人的名字，他的领导感觉不太正常，让监察部门查一查，果然查出了问题。最后iPhone被追回，涉事员工则被开除。

好的制度成就人，坏的制度腐化人。刘强东一方面充分信任员工，一方面用严格的制度约束员工，这看似矛盾，实际上却是对公司发展、对员工成长最有利的做法。

三，远见卓识 ，力排众议

作为一个领导者，最重要的就是要有卓越的洞察力，能够看到行业的发展前景，看到未来的发展趋势，可以说，所有伟大的企业无不是站在了未来发展的的趋势之上。

在京东发展过程中几次关键战略决策上，刘强东展示出了他过人的远见和胆识。

2003年，非典爆发，京东所有店铺全部关闭， 刘强东第一次接触到互联网电商销售。

京东多媒体员工开始在网络上发帖子，推销光盘，在CDbest这个论坛上，版主留言说，京东多媒体是他认识的唯一一家不卖假光盘的公司，于是，京东有了最初21名网络客户的信任。

刘强东敏感的嗅到了电商的发展前景和未来。

2004年，刘强东召集员工商量，要砍掉公司线下业务，转型为纯线上的零售公司。

他的想法遭到了绝大多数管理层和员工的反对。

很多人认为，互联网普及率不高，很多人没有电脑，网络订单不靠谱，现在的网络销售额仅占公司总销售额的5%，能有多大发展前景？

京东当时线下销售发展良好，2003年，京东多媒体已经有12家门店，有八九千万的销售额，按照规划，未来将增设500个门店，以苏宁、国美为参照， 前途光明，有清晰的商业模式，有可预期的利润空间，为什么要走另一条看不清未来的路呢？

但是刘强东相信自己的判断，坚决要走电商路线。

他的理由是：线下用户体验不好，在线上卖，消费者不用离开办公室，不用讨价还价，不用鉴别真假，就能得到更便宜的产品，连带发票。

最为关键的是，刘强东发现线上的交易成本会比线下低很多，而效率却比线下高得多。

于是，刘强东壮士断腕，着手关掉线下店铺，全力转型线上销售。

京东团队也第一次出现动荡，先后有十几个员工相继离职。

现在看来，刘强东当时的决策是如此英明；但在当时情境下，放弃已有发展不错的线下业务，进入一个前途未知的行业，确实需要很大的勇气。

反观许多企业家的成功，往往都是这样，在别人看不清楚未来的时候，就敢于全力投入一个新的行业或领域。

只有押注未来，甚至是豪赌，才有机会大成，这最需要的就是企业家的眼光和勇气。

在京东发展过程中，类似事情还有不少。

2007年，刘强东在董事会上提出了自建物流的想法， 但是遭到投资人一致反对。

刘强东做了预算：自建物流大约需要花费10亿美元。投资人一看这个数字，吓了一跳，京东现在连2000万美元都没有融到，却要花10亿美元建一个在当时看来可有可无的自有物流，这个想法是不是太疯狂了。

但刘强东很坚决，一定要做，并表示愿意自己承担决策风险。如果亏钱了，他愿意用个人股份来补偿投资人，成功了大家一起分利润。

刘强东为什么敢这么坚决，是因为他所有的战略出发点都是从客户体验出发。当时中国的物流水平普遍较低，丢失货物、快递延期的现象时有发生，这导致客户体验很差，当时京东有72%的客户投诉就是来自于物流。

刘强东的逻辑很简单，只要客户满意就会来京都买东西，买的人多了，成本就会摊薄，最终总可以盈利。

事实证明刘强东是对的。正因为京东的自建物流，加快了送货速度，创造了良好的客户体验，才在几年之后，将其他竞争对手远远甩在后面。

四、持续提升，自我迭代

刘强东有着很强大的学习能力。随着京东的不断发展，刘强东一直在持续提升自己 ，与时俱进，没有让自己的能力成为公司发展的瓶颈。

早在京东多媒体的时候，公司的erp系统，就是刘强东自学编写，就是为记录公司的账务和库存。

2005年，随着公司的快速发展，原有erp系统已无法满足业务发展需要，刘强东和吕科两人着手开发新的库存管理系统。刘强东根据公司的业务，自己画图，不断修改，两个月的时间，做出了新的公司的库存管理系统，后来京东的erp系统基本都是脱胎于这个系统。

在公司管理方面，刘强东也一直在不断快速迭代、提升自己的能力。

随着京东的快速发展，销售额几千亿，公司人员已经几十万，公司的体量越来越大，管理问题越来越多，公司需要一位眼界格局更远大，更有包容力的领导者，原来的管理理念和管理风格已经不适应公司的发展需求。

2009年，刘强东进入中欧商学院，系统学习管理知识。

2010年，刘强东专程去沃尔玛总部参观，与沃尔玛家族的人坐下来探讨，向沃尔玛学习零售管理和销售经验。

2012年春节，刘强东进入哈佛商学院学习40多天；

2013年，刘强东进入哥伦比亚大学学习。

通过系统的学习，刘强东拓展了视野，慢慢改变了自己的管理风格和工作重点。

原来刘强东事无巨细，喜欢直接决策，现在刘强东学会了授权，培养管理人才，逐渐完成了公司总裁级别的人才布局，逐渐从公司管理的细节中脱离出来，几乎不过问业务细节；在沟通风格上，原来刘强东是一言堂，有什么事，基本都是自己说了算；现在有什么事情，刘强东先让管理人员发表意见，自己最后发表意见；同时他把自己的工作重点放在了公司的战略层面，思考京东未来在全球电商中的位置和发展方向。

通过不断提升自己，刘强东始终在京东的快速发展中，保持着自己的远见和掌控力，领导着京东不断向前发展。

小结

虽然刘强东目前卸任京东众多公司的法人，但京东实际的控制权仍在刘强东手里，京东还有足够的时间，去进行权力的交接，如果京东后续要去刘强东化，淡化创始人的印记，直至管理层的接棒，还需要一段时间。

刘强东作为一名企业的创始人和领导者，无疑是非常杰出而成功的。他个性鲜明，强势，兼具勇气和胆量，甚至有些霸道、偏执，但正是因为这样的个性，才令他做出了非凡的成就。

正如Facebook、小米、京东等公司的投资人尤里·米尔纳所说：“这些超级独角兽的CEO共同的特点是偏执强大，他们绝不是四平八稳。超级职业人可能既会管理，又能带团队，既懂产品又懂文化管理， 如果他不够偏执自信强大，他是做不成百亿万美元的公司的

京东创业者特征

1998年6月18日，刘强东先生在中关村创业，成立京东公司。“京东”的名字由刘强东和他初恋女友龚小京的名字而组成。京东商城名字里的“京”字，即取自龚小京，“东”字则取自刘强东。

2001年6月，京东成为光磁产品领域最具影响力的代理商，销售量及影响力在行业内首屈一指。

京东创业者团队

京东的第一家投资合作伙伴是今日资本。

今日资本总裁徐新在论坛上详细解读了为何投资京东。她表示，作为创业者，如果投身在一个细分领域要迅速做到第一，首先考虑的是用户数量的增长，而不是利润，当年京东在没有任何广告投入的情况下，每月的自然增长超过10%，刘强东和团队对事业“只做第一、不做第二”的决心，以及刘强东的诚信、眼光、坚持和学习能力，都深深打动了她——从商谈到决定投资，只用了4个小时。

京东创业者协议

刘强东励志故事：

一、出身贫寒

这是刘强东自我描述中刻意强调过的。刘强东的家乡宿迁，位于江苏中北部，农业主导的地区经济让宿迁成了江苏经济最落后的地方，不过，处于运河边的特殊地理位置，宿迁自隋唐起便成了兵家必防与必争之地。

刘强东二十岁奔向北京谋生，在中关村卖光碟。卖光碟不是什么很光荣的事情，可正是如此不起眼的售卖，让刘强东一不小心成了中关村售卖光碟的第一商家。毫无疑问，中关村第一就是中国第一，旗帜作用也帮助刘强东拓展了全国市场视野。

在接受媒体的不少采访中，刘强东一直强调上面两个故事。我们承认，这是个很好的励志故事，历史上也常有这样的样板流传，一个穷小子只身来到京城，不但在京城立脚而且还有了自己的事业，很值得年轻人学习也引来众多艳羡。

为什么刘强东有这么强的好胜心？我们并不知道答案。或许我们可以从宿迁民风这里得到一些线索，要在冲突之地安身是要有生存之道的，尚武精神深切。宿迁人一旦出了宿迁，他的勇敢、求胜心理得到释放，并且作为一支有生力量在京城萌芽开花，然后结果。

二、勇创天涯

在创业的日子里，刘强东就像一个爱乡却又有勇创性格的领潮人。他可以开着拖拉机在家乡作秀，可以花大量的金钱和精力在宿迁种有机水稻，也可以开着越野车穿越沙漠，甚至把自己微博的自我介绍一栏填成“奋斗目标：穿越所有的沙漠”。

刘强东已经拥有了成功创业者的基因！

京东是从卖电脑、手机起家的，这点刘强东继承了中关村的血统，不管怎么说，它要比卖光碟赚钱。多年经营下来，大家也认为买电脑、买手机确实是京东货比三家，价格便宜质量也过硬，于是京东差点就被认知为电脑、手机网上贩卖的商家。

在这个节骨眼上，刘强东力排众议卖起了书，这下京东、当当大战全面爆发，价格战、全品类战……硝烟四起。京东通过此役彻底改变了网上售卖专业电子消费设备的形象，成为综合类电商；当当也把自己的卖书人形象转变为综合类电商。明眼人都看得到，京东赢了。

电商战争正进入白热化阶段，淘宝商城、亚马逊中国、当当、新蛋、易迅、苏宁、凡客等巨头都参与到混战中来了，京东面对如此众多的对手，刘强东该如何应对？我们知道，最后的赢家只有一个！

三、用人之道

在刘强东的人才概念里，有三类人是他最受关注的。自己的贫寒出身，又加重了他对寒门子弟的青睐，刘强东说，“要能吃苦，而且能长期吃苦”，这就是他想要的员工素质。

第一类是向他直接负责的二十二位副总裁和大区总裁，这些高管大都从外处挖来，他们拥有丰富的工作经验和扎实的专业基础。于是，刘强东可以通过充分授权的方式把事务性工作彻底细分开去，自己作为董事局主席和首席执行官可以把精力放在战略与营销上。

第二类是管理培训生，这些人都是应届大学毕业生，按照刘强东自己的说法就是，在别家公司上过班的统统不要，哪怕只上了一天。管理培训生半年在不断轮岗中，并且大都有机会能与刘强东本人单独晤谈，他们待遇丰厚而且颇受公司内部尊重，甚至刘强东会亲自做菜给他们吃。这些培训生被外界视为刘强东的嫡系，或者说刘强东在打造自己的黄浦军校。

第三类是物流“最后一公里”的站长们。有个提法，日本优衣库总裁柳井正说的，有多少店长我就开多少店，他把各店的经营权完全地交给门店的店长，店长的综合能力就显得尤为重要了。京东也一样，在全国一级物流中心下有众多二级物流中心，而众多二级物流中心周围布设了许许多多的物流终端站，货物层层配送，由物流终端站的配送员们负责货物到家。配送员是直接面向客户的，他们的服务直接关系到京东的将来发展，这就要物流终端站站长很好地负责管理该站的配送员们的日常工作。

四、秘密武器

刘强东常拿沃尔玛说事，“沃尔玛其实就是个信息系统，B2B物流完全依赖信息系统运行，它的价格总是比别人低，因为成本更低。”

我们发现京东的销售价格总是在变化着的。据刘强东的说法，价格情报员们不断收集其他公司的商品售价，以实现和本公司同类产品的售价进行比对，然后把数据输入电脑，系统会自动调整商品销售价格，从而做到总是比别人低的零售理念。

在控制成本的同时，永远比别人价格低是可以做到的，刘强东也相信。不过，控制成本历来就是个难题，刘强东说采购也靠信息系统实现，除了新产品的第一次采购，这是颇让人费解的一件事情。当然，京东董事局主席兼首席执行官恐怕自己也是处于不确定的答案之中，成本和效率一直都是成对出现，困扰战略制订与执行者的重大难题。

京东的秘密武器，实际上是自己的物流，这是与沃尔玛雷同，却又与沃尔玛不同的物流系统。雷同之处是大区一级物流和二级物流的概念，不同之处是B2B模式和B2C模式，沃尔玛是公司之间的采购，而京东是要面向消费者的，它会多一层终端物流站。

要打造属于刘强东心目中的物流系统，按照他本人的说法是需要耗费百亿人民币。相对于第三方物流的价格和服务，刘强东算过明帐，自己的物流系统在第一次投资是耗费巨大，但是一旦正常运作起来所需费用要低于第三方物流；同时，物流系统更加便于监控整个公司的运行状态，与公司签订劳动合同的配送员也更加有利于良性关系的展开。

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