创业团队初(创业团队初期管理应是规范化、制度化管理)

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创业团队初期管理应是规范化、制度化管理

创业团队的作用

现代企业，需要的是少走从前的弯路，而从一开始就走规范化管理道路，因此，创业者在注册公司时就应该组建创业团队。一个好的创业团队对新创科技型企业的成功起着举足轻重的作用。新型风险企业的发展潜力（以及其打破创始人的自有资源限制，从私人投资者和风险资本支持手中吸引资本的能力）与企业管理团队的素质之间有着十分紧密的联系。一个喜欢独立奋斗的创业者固然可以谋生，然而一个团队的营造者却能够创建出一个组织或一个公司，而且是一个能够创造重要价值并有收益选择权的公司。创业团队的凝聚力、合作精神、立足长远目标的敬业精神会帮助新创企业渡过危难时刻，加快成长步伐。另外，团队成员之间的互补、协调以及与创业者之间的补充和平衡，对新创科技型企业起到了降低管理风险、提高管理水平的作用。

创业团队的管理重点在于

当你需要判断，商业理念是否有潜力时，首先要做的第一步就是找到合适的团队。而当成立自己的管理团队时，你需要考虑5方面的关键因素：

　　1.职位所需的技能

　　2.此前供职创业公司的经验

　　3.与团队其他成员相适应的个性

　　4.与团队其他成员共同的目标

　　5.远大的抱负

　　适当的技能，以及此前的创业经验

　　前两点因素可以合并分析，而这两点通常紧密结合在一起。例如，你可能认为，在招聘首席营销官时，你需要找到一名具备强大营销技能的人才。

　　然而，针对不同的营销载体，例如数字媒体、印刷媒体、电视媒体和直邮，具体的招聘策略有所不同。此外，不同行业需要不同的专业性，而B2C公司所需的技能与B2B公司也不尽相同。这两者分别强调营销和企业销售。

　　因此在招聘之前，你需要确保应聘者深入了解你所处的行业，并在你的预算范围内有过成功扩大业务的经验。

　　例如，不要让曾掌管10亿美元预算的宝洁首席营销官去负责你创业公司的100万美元预算。宝洁的人很可能只知道如何利用庞大的团队和庞大的预算去打造品牌，而并不清楚如何基于有限的预算，通过多种创新的方式(例如社交媒体、移动技术，以及搜索引擎优化)来发展业务，或是亲自卷起袖子来大干一场。因此，以往供职创业公司的经验将是加分项。

　　合适的个性

　　正如所有人了解的，创业公司需要员工7x24小时的努力。因此，你会与同事共度很长时间。在无数个加班的夜晚中，团队成员之间个性的融洽非常关键。你不会想要与不喜欢的人共事。当你试图赢得创业公司的竞争时，你不会想要让这类问题带来干扰。

　　共同的目标

　　同样重要的一点在于，关于你们正在进行的工作，团队每个成员都应有着同样的目标。例如，当我们希望制造一辆汽车时，对于其中的细节，团队需要很明确，我们开发的是一款小型箱式货车，而不是SUV、皮卡或豪华轿车。这些不同车型面向不同市场，有着不同的开发成本，需要不同的市场策略。

　　远大的抱负

　　最重要的一点在于，团队中的所有人都必须对产品有着深深的热情和理想，从而全力投入，迅速赢得市场。这不会是一项朝九晚五的工作，而支撑你拼命工作的将是对工作的热情。

　　再以首席营销官为例，某些人的工作非常轻松，他们有着私人秘书和庞大的预算，管理着巨大的团队。但当这样的人加入创业公司，在面临着繁重的工作量和超长的工作时间时将会很难适应。

　　用密歇根大学橄榄球教练波·谢姆贝齐勒(Bo Schembechler)的话来说，问题的关键就是“团队”。只有团队才能帮你赢得冠军。

　　如何打造核心创业团队

　　第一、是识人选人。这是组建创业团队的第一步，也是打好根基的重要基础。

　　1、创业团队成员的性格选择。

　　俗话说，一千个人有一千种性格。当然，没有任何的两个人是性格完全相同的，但是我们可以把人群大致分为四种性格群体：领导型、和平型、完美型和活泼型。一个优秀的长远的创业团队是应该能够集合这四种人群的团队，这也就是我们常说的性格互补策略。团队里力量型者有助于公司冲锋，和平型者有助于团队空气湿润，完美型者有助于团队严谨和推进计划、活泼型者有助于气氛轻松、推广公司形象。但是需要注意的是，一个成功的创业团队之中，绝对不能有两个核心成员位置重复的可能性，也就是说，不能有两个人的主要能力完全一样，否则只会因为不停出现的矛盾而创业失败。

　　2、创业团队成员的年龄要求。

　　该如何平衡创业团队中的年龄是一般的创业群体还未曾重视的事情之一。一个团队除了性格要能互相补充之外，年龄互补因素也非常的重要。年轻人拥有无限的创业热情和信心，但是容易冲动，又没有资源和人脉关系;年长者虽然偏于保守、容易安居乐业失去激情，但是却有很多社会经验和社会资源。所以最佳的创业团队成员年龄应该是一种激情与现实的平衡关系。

　　3、创业团队成员的资源要求。

　　纵然是白手起家的创业团队也并不代表就真的一无所有，因为想要创业就必须拥有一定的社会资源。这里的社会资源可以指客户资源、资金资源、供应链资源、市场资源、政府资源等等。在创业初期，怎样打开市场是首要难事，这时就要依靠创业团队成员的现有资源了。

　　第二、是团队软性要求。

　　1、创业团队不能太过于强调民主。

　　有些创业团队，想学大企业的管理制度，结果遇到什么事情都跑去开会讨论解决，却因为七嘴八舌难成定论而耽误时间。创业团队一般人员结构简单，可以由决策者一举定论，可以节省不少人力物力。

　　2、创业团队的目标一定要统一。

　　知道自己的公司现在该做什么，以后要做什么非常重要。切忌成员好高骛远，朝令夕改。并且，一定一个目标决定下来之后，就要保证整个创业团队绝对执行，齐心协力才能取得预想的效果。

　　3、创业团队负责任的领导魅力。

　　想要规范团队成员的言行绝对不是仅仅依靠死板的规章制度，想要增强创业团队的凝聚力绝不是空喊口号，想要留住优秀的团队成员也绝不能依靠无休止的物质奖励。领导人的独特魅力会帮助这个团队更加团结，然后为了共同的目标一直走下去。

　　总而言之，对于创业来讲，除了梦想和坚持最为重要的就是一个优秀的能够一起扛起一片天的团队。构建一个良好的创业团队绝对不是随随便便称兄道弟那样简单，也绝对不是单凭关系好就能完成。每一个想要创业的组织者都能摸清这里面的规律和学问，找到适合一起打天下的团队伙伴!

　　怎样组建创业团队

　　创业团队如何打造，是所有创业者非常费心和必须解决的事情。

　　一般情况下，企业创立初期，是可以靠一个人的力量左右公司发展的。但在企业发展壮大期，企业发展到了一定的规模，个人再强的能力，又能顾及到多少?相信所有的创业企业都无法避免这个问题，这个时候团队的重要性就体现出来了。

　　如何打造创业团队?

　　个人思考了很久，也借鉴了很多成功团队的经验。总结如下三点：

　　首先，解决分配机制的问题。不管现代社会文明发展到什么程度，从某种角度上说都只是原始社会的一个翻版，创业开公司，其实就是一个打猎时期。招集一群猎人打猎，如何让一群人打猎都有积极性，要解决这个问题，就是要解决猎物如何分配。在公司实行大额奖励制度，让有能力的人越拿越多，甚至成为一个没有营业执照的小老板，从而调动其他能人的积极性。别人跟你创业，你能给别人带来上面的吗?从陈胜、吴广起义，到共产党领导工人闹革命的历史，分配问题一直是个首要问题。苟富贵，勿相忘。跟我混、有肉吃，虽然是句玩笑，但也说明了一定的问题。

　　其次，打造价值观与荣誉感。一个人的成长取决于价值观，而不是取决于这个人有多聪明，并且要让团队内的所有人认同这个价值观。共产党的共产主义、集体主义等价值观鼓舞了一个又一个党员，也带领着共产党从一个胜利走向另一个胜利。

　　最后，是压力式培训。通过这种方式，让每个进入团队的优秀人才都能将自己的能力发挥出来。

　　然而，对于初创期的企业，靠团队很难取得成功，必须有灵魂人物独撑大局，然后在发展过程中，逐步建立团队，企业小的时候，老板一定要冲在前面;企业发展中期，老板在中间;当企业发展规模大了，老板就要在幕后，很多创业初期的企业，不顾眼前情况，盲目组建大而全的团队，结果走向失败，组建团队重要量体裁衣，到什么庙念什么经。

创业团队的管理原则主要包括

最多10人。以学校为单位统一申报，以创业团队形式参赛，原则上每个团队人数不超过10人。

创业团队初期管理应是规范化,制度化管理吗

一、初创期:

初创期，企业的目标就是生存，这个阶段谈什么公司管理，流程、制度建设，都不是很现实。在这个阶段，企业的培训以业务和销售为主，几乎都是内部培训。

二、成长期(快速成长阶段):

在经历过原始积累的生存努力之后，很多企业都会慢慢找到属于它的生存方式、业务模式、盈利模式、财务管理等，这些是一个公司运转的基础。这个阶段人员也开始增长得很快。企业进入到了一快速发展的阶段。

在这个阶段，会遇到两个问题，一个呢是企业具有一定的营业额和规模，进入初步规范化管理，但是很多管理的决策还需要各方的参与，经营权和所有权没有分开，将会碰到管理危机。另一个问题就是，管理层的战略很好，但是员工的能力却跟不在。

对于一个团队来说，发挥每个成员的特长，才能够更好地为团队完成任务。在工作中要充分发挥所长，将个人利益和集体利益协调一致，才能使团队更具活力，也才能使发展的方向更为正确，速度更快。企业与企业之间的竞争，既是业务的竞争，也是人的竞争，更是人与人之间能力的竞争，一个企业真正唯一的持久的生命力就是你比你的竞争对手快多少，你是不是一个更新换代、新陈代谢非常快的学习型组织。

所以，当企业进入快速上升期之后，面临最大挑战是企业人的问题。如何把合适的人放在合适的位置上，如何找到正确的人来做正确的事情，如何提高人的积极性，如何提高领导自身的修养，如何提高企业的核心竞争力，如何不要亲自主刀，而是指导、培养一批人，即使创业者不在的时候也依然能把企业做好。

那这个时候培训是最好的方法，这个阶段的培训以管理类培训(包括通用能力、变革管理等)和全员培训为主。

三、稳定期:

基业管理基本实现规范化。这个阶段就是企业需要找到一个蓝海，保持持续稳定发展。

在这个阶段企业就需要建立自己完善的培训体系。

四、衰退期(持续发展:精细化管理)

上边的规范化过程曾经提到管理的科学规范化会影响个人的创造性，而这个阶段要就是要解决规范与创造并存的问题。这是把企业管理的粗放转变为精益化过程，包括:

1、组织的流程化运作

2、精益化制造

3、文化型组织

4、自主化组织

5、核心竞争力

6、扁平化组织等

7、知识管理等。

创业团队的管理法则包括

1、群策群力

一个人的知识和技能毕竟是有限的，尤其是当企业发展大了的时候，不是什么事情自己都能搞得定，这个时候就需要其他人的帮助，必须得是一个班子来做，因此群策群力是很重要的。

2、推进执行

尤其是在遇到困境的时候，创始人一个人的威望和整个班子的影响力是不同的；创始人CEO一个人单枪匹马制定的决策，下面的人可能阴奉阳违，不执行或者执行不到位；如果通过整个班子制定的决策，再往下进行推进的时候，就会顺利的多。

3、有效制约

尽管企业可能是我们创办的，我们是创始人，但是，如果没有制约是不行的，容易造成一定的危机；企业做的越大，作为一把手越不能任性，想做什么就做什么，需要有班子的制约，这样才能让事情在正规持续进行。

如何搭班子？

1、班子成员的构成

对于班子成员的构成，德鲁克认为：高层管理任务最少要求四种不同的人：“思考型的人”、“行动型的人”、“善于与人相处的人”、“代表型的人”。但是，这四种气质几乎绝不可能出现在同一个人身上。作为企业的老板，其重要责任之一就是同时将这四种类型的人招至麾下。

2、班子成员的选择

在搭班子的具体操作上，我们可以参考麦克斯韦尔在《领导力21法则》中提出的关于构建“核心圈”的建议。创始人CEO可以试着问自己以下几个问题，如果得到肯定的回答，那么他们就是你的班子的重点考虑对象：

他们对其他人是否有很大的影响？

他们能否给班子带来互补性的才能？

他们的才能和价值观是否符合公司的要求？

他们能否为企业和班子创造更多的价值？

他们是否能给班子其他成员带来积极影响？

一个优秀的老板一定要坚守原则，保证自己的班子成员业务能力过关、为人正直、品行优良，并能和班子其他成员以及自己手下的每个成员合作愉快。最为重要的一条是：你的班子成员必须是你的理念和价值观的忠诚的追随者，并能适应变革。否则，即使他们已经在你的班子团队中，你都必须委婉但毫不犹豫地让他们离开。

3、班子成员的权责

对于班子成员的具体权责和行为原则，管理大师德鲁克也提出了他的要求：“一个高层管理团队要有效地进行工作，就必须满足一些严格的条件。

其一是：谁在某一领域中承担主要责任，就应该拥有实际上的最终决策权；

其二是：任何成员都不应该对不是自己主要负责的事物做出决策；

其三是：高层管理团队的成员不一定要相互喜欢，甚至不一定要相互尊重，但他们绝不应该相互干扰。作为高层管理的一员，决不允许在公众场合对其他任何一个成员提出批评、表示不喜欢或看不起他；

其四是：高层管理团队不是一个委员会，而是一个团队。一个团队需要一个首领，即领导者，在关键时候接管整个事物，进行统一指挥；

其五是：在自己负责的领域中，每一个高层管理团队成员都应该做出决定，但某些决策应该‘保留’给团队来做出。至少在做出决策之前，需要同团队成员进行讨论；

其六是：高层管理任务要求在团队的各个成员之间进行系统而密切的沟通。”也就是说，明确了解工作任务是什么和应该由谁负责并尊重彼此的工作任务，是班子全体成员进行有效的高层管理的基础。

4、通过优势互补搭建班子

除了上面提到三条内容，我们还可以重点考虑通过优势互补的方式搭建班子，那么，到底如何才能做到优势互补呢？一般要从以下四个方面来考虑，分别是团队成员的性格、能力、经验和年龄。

创业团队初期管理应是规范化,制度化管理对吗

阶段一：无管理阶段企业的焦点完全在经营上 ,阶段二：基础管理阶段 ,阶段三：战略管理阶段 ,阶段四：职业化管理阶段 ,阶段五：文化管理阶段,阶段六：创新管理阶段,特别说明 ,企业管理六阶段论的意义

多年的企业管理咨询发现，企业按照由小到大、由弱到强的发展历程，展现出来的管理水平和所处的阶段可以大致划分为六个阶段。在每一阶段企业会有不同的关注焦点，也会产生相应短板。这种短板的突破又很大程度上取决两点：一是企业经营者自身修为的突破，一是企业在管理实务上的突破。

阶段一：无管理阶段企业的焦点完全在经营上

研发出了市场对路的产品，却面临销售的问题；或者有好的产品或创意，却打不开市场。

创业期的企业，大多表现在这个阶段。面对市场机会的招手，企业经营者一方面需要赚取足够的利润来积累资本，一方面又要面对其他同业的竞争。拥有优秀销售人员和销售手段的企业能够脱颖而出，赚取第一桶金。但经营企业，经营一个商业性的组织差别就在于要把整个价值的创造流程固化下来并能健康持续的运作下去。靠销售，只能解决交易问题，解决不了市场问题，企业需要系统化的营销解决思路。营销而不是销售，是客户导向而不是自身的利润最大化。所谓，将欲取之必先与之，说的就是这个道理。客户是企业的衣食父母，只有把客户孝敬好了，客户才会给我们更好的养育。只有像对待自己亲人一样的对待客户，为客户多想想，为客户多做一些，给客户他们想要的价值，始终的坚持下去，企业的价值创造才能够固化下来并持续的运作。诚信经营，重视信誉。当经营者具有善恶感，诚信做事，承担一个企业公民的基本义务时，企业就能在这个阶段中生存下来。

无管理阶段的企业，虽可以依靠诚信、系统的营销解决思路解决生存危机，但要发展，就必须建立起基础管理。

A企业是一家典型的此阶段企业。企业有十多年的历史，在某市从事家具零售业务。企业的核心团队主要是老板家族人员：老板负责公司整体经营，老板娘管财务，老板的侄儿负责采购，老板的堂弟负责物流，老板的外甥负责仓库，老板的姐夫负责售后，老板姐姐负责统计和工资核算。企业基本上没有什么管理制度(续致信网上一页内容)，家族成员一个人盯着一块，依靠人盯人来管理。企业创业以来一直都比较稳定，该老板的一站式解决创意适应了市场的需求，十多年来的专注经营积攒了一批稳定的客户，从老板家乡的中专、技校等招聘过来并持续培养的年轻人组成了忠诚的销售团队。然而，该企业的老板却对自己的现状十分的不满，他说：做了十几年的建材，刚开始是只有一个小型销售店，现在只不过是一个中型的家具超市外加一个小型的销售店，发展太慢了。

国内众多的小型企业基本上都是处于无管理阶段的企业。企业的经营者虽然具备敏锐的商业意识，有胆量，勤劳，敢于拼搏，被生活所逼进入了创业的大军。依靠对客户的诚信，家族的同心协力，使企业生存下来并获得稳定的发展。但也正是由于没有什么制度性的管理，更确切的说是没有建立起系统的基础管理，导致企业在生存下来后难以持续成长。

笔者被该企业邀请做诊断时，发现该企业已经是危机四伏。年轻的销售团队对企业多年来成长缓慢表示了不满，骨干人员更由于经营环境不好造成的收入降低而产生了离开企业的念头;家族成员长期占据各个核心岗位，使得家族成员养成了骄傲和无纪律的习惯，带来了企业纪律的涣散，并形成了家族与非家族员工间的对立和冲突;老板想法多，管理上随意性大，变化多，员工无所是从，企业高层和基层在想法和思路上差异较大，企业的向心力低下;企业没有一套标准化、流程化、制度化的规范化的操作，使得经营的细节上问题众多，带来客户的不满，并形成了客户的严重流失。

当A企业的老板得知自己公司问题的严重时，留下了眼泪。十多年的创业，该老板和其家族成员付出了外人想象不到的艰辛和勤奋，承担了巨大的风险和养育员工的责任。诚信对待客户，对于企业经营者来说，是能够获得生存的保障;创业不易，守业更难，难就难在建立起规范化的管理;对于国内诸多没有读过大学，没有大企业工作经验的小企业老板来说，规范化的基础管理是他们必须要迈过去的一道坎。当企业瞄准了基础管理这个问题，也就有机会进入到下一阶段。

阶段二：基础管理阶段

正如A企业的案例所讲，当企业初步解决了研发、销售等问题，业务规模日渐扩大，人员日渐增多，企业原有的管理团队的经营管理水平将面临挑战。企业会被日渐增多的漏洞和细小的问题所困扰，管理团队频于救火。经营上虽有钱赚，但是内部管理粗放，越来越满足不了客户要求的提升。

这一阶段，组织管理、人力资源管理、流程管理、制度管理等是企业经营者的焦点。企业经营者如果不能够建立起完备的基础管理体系，企业不仅会忙于救火，还会产生员工的不稳定，并可能使企业的成长停顿。当企业的成长陷入停顿时，如果企业经营者畏惧变革，缩手缩脚，企业将真正的陷入危难;而只有当企业经营者认识到，唯有下定决心，排除万难，建立起系统的基础管理体系后，企业方能突破基础管理瓶颈，进入新一轮的增长。

B企业是一家典型的此阶段企业。该企业有十多年的历史，从事连锁药店，目前在南方某市有五十几家药店。老板夫妇有丰富的行业人脉，老板任董事长，负责外部关系处理;老板娘任总经理，负责内部的经营;企业核心管理团队基本上都是职业化的精英员工，均在知名企业有过多年的经验;该企业近年来聘请过多家咨询公司作辅导，建立了清晰的组织架构、岗位规范，有系统的计划管理、会议管理、办公规范、操作流程、操作标准、行政奖惩，有先进的ERP系统来实施网络化管理，有完善的绩效管理体系和人才培养体系，有专业的财务管理，有一整套的管理制度。

笔者被该企业邀请做咨询时，老板夫妇困惑的说：请了几家咨询公司，都不满意，做了辅导后企业整体上仍是微利，几家店更是长期亏损，真的不知道是哪里出了问题。

B企业代表了不少国内中型企业。老板有魄力，善于学习，心态开放，通过大胆引入外脑和聘请职业化的员工，开服了种种困难，使得企业建立起了规范化的基础管理体系。可是，经营结果仍不理想。老板想不通，最终把问题归结为咨询公司不好。

做了诊断后，得到的结论是：该行业发展环境恶劣，整体处于微利经营;行业巨头近年来在加大兼并和扩张，中型企业生存越来越难;该企业现有的商业模式并不具备竞争优势，必须建立起创新性的商业模式，并进行战略上的规划。

事实上，对于国内众多的中型企业来说，要想和行业领先企业在方方面面进行竞争是不现实的。要想在恶劣的环境中生存下来，必须进行专业化的经营，集中力量，走出一套具创新意义的特色经营之路：需要从产业上谋势，找准着力点，进行资源的优化和重组;需要在优质的市场和客户资源上谋求商品和服务的系统解决创新;需要对管理体系进行变革和重构，以服务好商业模式的创新。

后来，B企业在咨询顾问的辅导下，经过战略规划，商业模式的重构，管理体系的再造，逐步摆脱了原有的红海竞争。企业老板说：企业现有的管理体系，思路更加清晰，发展定位更加明确，格局上更加协同和聚焦，更具有前瞻性，是建筑与未来的系统思考。

目前，很多中型企业的基础管理体系在设计上，往往缺乏依据自身实际的特色性，这种特色性就是商业模式。企业的基础管理体系说到底，就是服务于企业的商业模式。

很多中小型企业，不是没有自己的商业模式，而是没有去很好的回顾总结。但基础管理体系究竟指的是什么?企业有基础管理，但成不成体系?有基础管理，但基础管理体系究竟有多好?

基础管理体系，就是企业日常管理的标准化、规范化、流程化、制度化、体系化。如果说管理活动的基础部分像人的身体，那么战略就是指明人行动的思想。身体强壮，处于健康状态，你才可能走的远、走的久，实现你的目标。一般说来，基础管理体系主要包括以下九个方面的内容：组织管理;计划管理;流程管理;制度管理;营运管理;奖惩管理;文化管理;财务管理;人力资源管理等九个方面，对于规范运作的企业缺一不可。

阶段三：战略管理阶段

当企业的基础管理体系得到了一定的解决时，企业通过成长，将具有一定的规模，成为行业里不可忽视的一份子，这时候将面对着公司发展方向的选择。行业里的风水草动，都会对企业的经营产生影响，企业的战略管理被提高上了日程。

企业经过了前二个阶段的积累，有自身的竞争优势，有一群可以依赖的人才，专业化的经营也初具规模，管理上也上了轨道，企业面临着总结过去，系统梳理，继往开来的战略转型。

这一时期，企业有一定的社会知名度，企业经营者也渐渐被套上光环。光环越大，越容易成为媒体关注的焦点，稍有问题，就会被媒体过度放大，为企业带来负担。企业经营者唯有淡泊名声，远离虚名的追逐，潜心打造自己的企业，才能够不为外在的诱惑所吸引，带领企业实现突破。

战略管理阶段的企业，为什么一定要转型?就像小孩子慢慢长大，成为一个成年人，他所面对的环境、人员，以及自身的责任，都发生了变化，他的行事方式、思维方式、目标也都必须发生变化。如果一个成年人，仍然像小孩子一样去思想和行动，导致的将是自身的不适应以及对未来发展的迷失。

C企业是珠三角某市的一家日用制品企业，成立于九十年代中期，经过十几年的发展，年销售额超过了5亿元，员工也将近1000人，并形成了上千个客户、多个生产基地的运作。企业通过了ISO90001:2000质量管理体系，产品也获得了广东省著名商标，受下游需求旺盛的影响，产品供不应求。然而，该企业的老板却很不满意，一方面公司的内部运作总是不顺畅，另一方面企业自身的增长也比较平缓，甚至陷入了停滞。

经过诊断后，发现：该企业在市场上缺少规划，在客户没有取舍，只要是愿意销售的就给予代理或经销，导致营销资源在很多小客户身上浪费，而在各家大型客户的占比上却并不高，客户的分散导致订单数量过多，

而订单的规模性却不大;

在产品线上缺少规划，没有主推产品，高价值产品基本上没有要求推介，销售部门主要是在销售价值低但销量大的产品，导致公司的盈利水平并不高;在技术上缺乏规划，导致现有的技术与行业的其他竞争对手同质，企业只能靠成本去竞争，走中低端路线，而行业客户长期关心的技术问题一直没有解决;在产能上缺少规划，虽然建立了多个基地，但在基地的产能规模、基地的市场配套、基地的管理上并没有进行科学的计划，导致多个基地并没有带来充足的产能;采购上缺少规划，企业的大宗原材料市场波动大，而且也没有进行战略采购、供应商年度谈判、期货等常用策略去规避;企业在人力资源上缺乏规划，导致新基地建成后，所需要的核心人员却没有着落;企业在财务上缺乏规划，导致经常在旺季时，企业存在较大的资金缺口，企业还有较大比例的应收账款;企业在信息系统上缺乏规划，导致连续引进了二个低端价位的ERP系统，都以失败而告终。

C企业的案例比较具有典型型，国内诸多规模在几个亿的制造型企业大多都有这方面的表现。

后来，C企业在咨询顾问的帮助下，进行了科学的战略规划，进行了品牌与营销的提升、组织与人力资源的变革，建立了战略执行的管理体系，走上了面向未来、以核心能力的构建为核心的管理阶段。

在战略管理阶段，企业进行战略转型时，进行核心竞争力构建时，必须深入思考企业的战略导向问题。

一般说来，按照企业价值创造的擅长点不同，主要分为五种价值导向：产品领先型、成本领先型、客户亲密型、资源整合型、系统能力型。

产品领先型企业，高度重视研发、技术，追求产品具有极佳的性能，对产品技术要求高的行业领先企业多采用这种导向。

成本领先型企业，非常注重成本管控，国内比较普遍，企业认为成本优势是自己的核心竞争优势，在市场技术同质化或差异不大的行业领先企业多采用这种导向。

客户亲密型企业，非常重视品牌和营销，认为赢得客户的亲密和忠诚是企业能够持续成功的关键。企业不仅重视成本，更重视营销与品牌的建设。对于行业里品牌众多的日常消费品企业，领先企业多为客户亲密度型企业。

资源整合型企业，非常重视产业链的打造，认为能否形成产业链的一体化是能否形成竞争优势的关键。企业依托资本，进行行业稀缺资源的占有，并打造产业链。在资源性行业，领先企业多为资源整合型。

系统能力型企业，就是在产品技术、成本管理、品牌营销、资源整合这四个方面都表现优异，构建了综合的系统竞争能力。

当企业处于战略管理阶段时，企业经营者必须思考这个问题：什么是企业的核心竞争能力?企业究竟在中期内要以何种导向形成自己的竞争优势?

阶段四：职业化管理阶段

当企业明确未来的战略方向，经过探索和坚持，通过组织重组、业务流程再造、人才的培养与绩效管理系统的加强、激励机制特别是分配机制的完善，整个组织思想观念的转变，将慢慢的走向职业化与专业化的经营。

这一阶段，企业家的财富越来越多，由于企业前景的看好，越来越多的人才加入，职业化的团队越来越成熟。亲情不再是有效维系企业家和人才的依靠，利益的分配成了关键问题。企业家唯有建立命运相依，利益共存的分配机制，才能够使决定企业战略转型成败的人才为企业所用。

财散人聚，财聚人散，当企业家凭借自己的胸怀为职业化团队打造一个稳固的平台从硬件(资金、资源)，到软件(管理、机制)，当这个发展平台真正的建立起来以后，企业将拥有自主新陈代谢的能力，并迎向企业管理的成熟。

所谓企业的职业化，一是企业的经营者不再是企业所有者，而是由所有者委托职业化团队来经营;二是，企业将按照市场价值规律来运作，由职业化的员工去进行专业化的操作。

职业化阶段，企业最需要做的就是内部机制的完善和管理体系的升级。管理体系的升级，主要包括以下几个内容：法人治理结构的完善，强有力的监督制衡机制，成熟化的职业经理人队伍，能够被企业员工共同接受的企业文化，完善的制度管理体系。

D企业是珠三角一家生产化工用品的制造型企业。企业董事长经过十多年的艰苦创业，把企业做到了十个亿左右的规模、建立了以客户亲密度为导向、战略清晰、较为完善的制度管理时，却因一次车祸去世，企业的老板娘成了新的董事长。新董事长对企业不熟悉，只好完全委托职业经理人经营。

该企业的高层设置本来只有集团总裁、集团总经理两个职位，新董事长到位后，即从外部空降了一位副总裁，并把原有的高层设置改为总裁，经营副总裁、管理副总裁，实现了一个三角形的搭配。新的管理副总裁，为了建立起自己的作用，先后从外部招募了一大批理念先进、著名企业出来的管理人才，进行了大规模的空降。新的人才就位后，带来了先进的思想、先进的管理，然而却和企业原有的经营管理人才出现了理念上的冲突。

新人才重视思想创新，喜欢大投入，喜欢搞文化运动，讲究结果导向，手段较为强势;而原有人才作风很务实、保守，喜欢精耕细作，比较稳健，比较人性化。由于文化的差异，该企业陷入了新旧人才的冲突和斗争，新的高层铁三角因为制衡的设置也陷入了暗地里的斗争。后来，经过一年多的斗争，企业高层形成了一个总裁的局面，企业原有的人才大量流失，企业的经营陷入了倒退。

D企业的案例，在这个阶段的企业比较普遍。企业做大了，老板由于种种原因希望家族退出来，完全有职业经理人团队来操作。结果，就从外部聘请了知名的人才，进行大规模的空降，结果由于文化冲突，而造成了损失。企业在这个阶段，引入外部人才不可避免，但与原有企业文化能够融合的人才才是企业需要的人才。另一方面，企业自身职业经理人队伍的成熟与否也是关键。D企业职业经理人队伍间的大规模斗争，经理人队伍的不成熟就是很重要的因素。

在这个阶段，国内的优秀企业华为做的比较好。华为在职业化阶段时，不再像战略管理阶段为了统一思想而继续搞轰轰烈烈的文化运动，而是以任职资格、科学的流程、对事负责制、模板化等推行起了职业化的管理。

阶段五：文化管理阶段

当企业迈过职业化管理阶段后，企业的经营管理进入了相对成熟的阶段，在行业的方方面面，企业都充满竞争力。

企业规模庞大，实力雄厚，依靠战略、制度、人才团队、机制等方方面面的建设，组织的领先地位较为稳固。然而，这一时期，企业文化的建设却成了最大的课题。原有的企业文化带来了今天的成功，然而随着企业的发展壮大，出现了许多新文化和亚文化，甚至会出现诸多和企业主流文化背道而驰的文化。企业的经营哲学不断遭受挑战，也不段的遭受腐蚀。是百家争鸣，还是独尊儒家?这个时候，需要的是宽严相济。对于核心的原则，不可触犯;同时，保持核心原则之外适当的宽松，正如《追求卓越》一书中推崇的宽严相济。

文化管理阶段的企业往往是社会的关注焦点，企业家更是处于众星捧月的地位。这个时候，对于企业家来说，名利双全，权也伸手可及。然而这个时候，企业家往往举足轻重，稍有不慎，就会对社会政治造成影响。这种影响，带来的结果往往是对企业风险极大的。它会造成一种在不擅长的领域进行一场必然失败的纷争。所以，这个阶段的企业领导人，必须突破戒盈关，自我敢于截断通往权力的路，方能够永远保持不圆满的境界。

人们常说：小企业看老板，中企业看管理，大企业看文化。文化是企业的经营哲学，是企业家使命、远景、价值观经历岁月磨砺后的浓缩，是企业的智慧结晶，是企业核心竞争力的基因。放眼国内，真正达到依靠文化来管理阶段的企业是凤毛麟角。华为、美的正属于这个阶段，企业拥有独特而持久的企业文化，企业家知道远离政治，用文化来统治庞大的商业帝国。

阶段六：创新管理阶段

企业在方方面面都臻于完善，能够依靠自己的新陈代谢来生生不息，能够把一些信念和核心原则不断的实践，能够依靠企业的梦想为社会和大众带去福利，是接近与道的境界。

企业需要的是，不断的去居安思危，明白基业长青是种梦想和追求，死亡总会到来。企业只有不断的去超越过去，跳过过去的死亡，获得新生。变革和创新是组织永葆活力的源泉，即使世界上最优秀的企业一样也需要不断的在这条路上修炼。这种企业，是IBM、GE等级别的企业，这类企业不仅仅在某个国家取得成功，更是在全球取得成功。企业家的事业不再是某个企业的事业，而是人类的事业，社会大众的事业。企业也因为其取得成功的区域跨越多个国家和区域，而能够保持不会被各国政治所影响，做到真正的不败。或者说是有保障的基业长青。

特别说明

企业管理的六阶段，是笔者根据长期的观察和研究而得出的，通过管理实务来划分企业的管理水平。企业规模的划分，并不是针对某个行业来说，而是一种形象的比喻，方便大家形而上学。

企业管理六阶段论的意义

企业经营者大多会关注“做大、做强、做久”，六阶段就是企业一个企业成长的方向。阶段一和阶段二，企业的核心任务是做大，成为规模企业;阶段三和阶段四，企业的核心任务是做强，成为效益企业;阶段五和阶段六，企业的核心任务是做久，成为基业长青企业。

定位决定生存，格局影响未来。对于企业经营者来说，如果没有认清自己所处的阶段，定位错误，将影响到自己的生存。如果没有基于未来而努力，将丧失发展机遇。找到所处的管理阶段，找到管理实务突破的路径和思路，是企业管理突围的关键。

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