简述创业团队管理方法(创业团队的主要管理方法)

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创业团队的主要管理方法

第一句，投资人经常给创始人讲述CEO的三件事：找人、找钱、找方向。

第二句，企业家教父柳传志的经典语录，管理的三要素：搭班子、定战略、带团队。

第三句，每一个VC都会这样表述：投资就是投人。

这三句话表达的是同一个含义，即创业最重要的事情就是人，想必大家都很认同。但是现实很残酷，即便懂得了很多道理，还是过不好这一生。作为CEO，人是其中最头疼的事情之一，如何才能拥有一个无往不利且神一样的团队。在这里提出一个问题，大家可以自行脑补一下。大家是否思考过成功的团队是什么样子？成功团队里面的成员长什么样子？什么样的团队它的成功率会高？这些重要的事情是否有人去寻找解决的方法或者答案。这两天到处都是开办年会，大家晒业绩、晒奖金、晒红包，支撑这些的都是团队，都是人。所以本次分享的主题是如何打造一个成功的团队，首先从找人、找钱、找方向当中的找人开始。

有一个统计数据显示，99%的领导者最容易忽视的是第一步——找正确的人。有人认为CEO要花费40%的时间找人，但是早期的CEO们大部分都做不到，都把时间用在为生存夺命狂奔，大部分都花费在业务上。58的姚劲波曾深有感触地说如果再来一次创业，他一定会用更多的时间和精力去找合适的人，雷军的小米在早期关于人的问题更多。但是99%的CEO不知道如何用科学的管理方法搭建团队，甚至很多CEO不知道自己的核心团队是什么样的牌？早期创业的时候，创始团队通常是凑的一把牌，而不是选好的一把牌。往往是一群想改变世界的哥们、姐们在一起称“这个主意特别好，这事不错，咱们创业吧”，几个人一起商量，大家情投意合就开始创业。很少有像小米的雷军一样，在开打的时候就招募了一个豪华级的团队，由于他本来就是著名的投资人和企业家，大部分创业者能找到志同道合、能干活的人就已经非常不错。这种情况下，能够碰到优秀的人一起创业也是一种运气，能把优秀的人打造成优秀团队才是本事，然而能把一群原本不那么优秀的人打造成一个成功团队是高手。高手是把中牌打成上牌，低手是把好牌打成烂牌。

再如搭班子、定战略、带团队。伏牛堂的CEO张天一是中国90后创业者的典范，北大法学硕士毕业，一个非常优秀的创业者，也是90后创业者的代表。他曾在联想学习过搭班子、定战略、带团队，本人咨询了很多联想人定战略和带团队，很多人都能跟你讲如何去做，但是搭班子这件事没碰到能说清楚的人，很多 创业者不知道用什么科学的方法搭建一个成功的团队、一个班子。

大家看到投资的时候经常讲投资就是投人，本人自己创业和进入VC行业之后，知道为何天使投资人会更看重被投资的人，那是因为创业这件事的不确定性太大。硅谷的BOSS，著作《四步创业法》和《创业者手册》，他认为95%成功的创业企业成功的项目都不是他们起初做的那件事，在创业中很多时候你需要转型，原来想象的路走不通，这时候就看团队能否找到新的方向，并且把事情做出来。最终成功的很多都不是当初投资人判断的模式和方向，但大部分投资人对于人的判断，即使投人，也只能是靠感觉、凭经验来判断，并没有一个很科学的方法。这种情况的结果就像美国第一资本投资集团的CEO的观点，他认为大多数公司运用2%的精力招人，却用75%的精力来应对当初的招聘失误，创业是一场团队作战，如果CEO不清楚如何搭建一个好的团队，则很难保证在第一步的时候能够把创业成功的事情做正确。这些问题是否有解决的办法？在管理学的经典当中，已经有被验证过的方法，教会如何搭建出一个成功的团队。其实成功团队的秘密是把一件成功事件的所有环节打开来看，每一个环节都有擅长这些事情的人，才能把这件事情做成功。

现在来分析做好一件事的每一个环节和需要的人，首先创业需要一个创造性的想法，比如近期最火的区块链，当初谁先想到用数字加密技术创造全世界通用的一种货币，还有大家知道爱彼迎，最初连很多著名的投资机构和投资人都质疑这种不靠谱的想法，认为怎么可能让陌生人到自己家里来住。这些看上去不靠谱的想法最终都成为了盈利的超级独角兽。团队中需要这种擅长天马行空的创新和创业的人才。管理学之父德鲁克认为最好的创意是那些人们不仅熟悉，而且看到了会惊叹真是太棒了，就应该是这样，当初怎么没有想到。大家称这个为“啊哈”，它是你这个项目最精彩，也能够最吸引投资人的部分，让这些金主们眼前一亮的能力，具有这种能力的人常常是团队中称做“智多星”的人。不过人和人之间有差异，每一个人有自己天然禀赋的优势，当然也会有劣势。擅长这些创意的聪明人的主意，往往会不靠谱，因为它本来是一些天马行空的想象力，所以你的团队中需要有能够谨慎判断和分析的人，到底哪个方向是在有限的时间和资源下能够做的，哪些对我们来说不靠谱，因为创业的试错有很大成本，创业早期只是有限的试错机会。当确定了一个方向，需要有擅长的人将外部资源进行整合，项目和外部市场的机遇对接的越好，成功的机会则越大。这种人就像一个外交家一样，他喜欢交朋友，善于沟通，而且联系广泛。需要有好的想法，担心不能落地，所以团队中还需要有能够把想法一步步变成扎扎实实的计划、结点和目标，和资源匹配的人，而且他能够监督和跟踪计划的执行。·现在有了计划谁去做呢？就需要团队里有一个识人善任的人，他擅长把任务分配给最合适的人去做，而且能够清晰地告诉团队方向是什么，能团结大家一起向目标奋斗。因为创业不会一帆风顺，大部分时候现实很残酷，团队眼前困难重重，也会一筹莫展，这时候团队需要有一个强大的影响力，能够强力推动小伙伴们克服困难，把不可能的事情变成可能。但是这种强力推动的人也会给团队带来巨大的压力，面对如此大的困难与压力，团队内部会有矛盾，这时候需要有像知心大姐和知心大叔这样的人，他们能够体谅每个人，给团队带来和谐和关爱，而且能够凝聚人心。同时团队需要有追求完美的人，他们能够非常细心、细致、耐心地打磨，把产品从60分做到90分，把90分的东西做到95分。由于现在进入了一个极致产品和极致体验的时代，所以每个好主意都会很快遭遇到竞争对手，其实最后的竞争力在于比较产品，最终细节决定成败。最后团队还需要在自己的业务方向上有真正的专家，才能够帮助团队攻坚克难，并且解决问题。

上面讲的九件事情其实就是九种人，一个成功的团队能够从一个创意开始到完善的交付，需要有擅长每一个环节的人。道理其实很简单，在经典的团队管理理论当中，贝尔宾团队管理主张的高效团队的九种角色，通常大家每个人都有自己擅长和不擅长的角色，每个人也会有一个、两个或三个擅长的角色，一个成功的团队要找到这九个人。听起来不难，但是做到却很难。因为这九种人中很多人相互矛盾，在找人和招聘的时候，可能根本不会录用那些需要的人。

创业团队的主要管理方法有

工具/原料

知己知彼的团队成员、才华各异、相得益彰的创业团队、创业团队必须有胜任的带头人

方法/步骤1:

知己知彼的团队成员绝大多数创业团队的核心成员都很少，一般是三四人，多也不过十来人，如此少的团队成员从企业管理角度来看，实在是“小儿科”，因为人数太少，几乎每个从事管理工作的人都觉得能够轻易驾驭。但实际上，这个创业团队成员虽少，但是都有自己的想法，有自己的观点，更有一股藏于内心的不服管的信念。因此，我们对创业团队中的每个成员都不能抱以轻视的态度。优秀的创业团队的所有成员都应该相互非常熟悉，知根知底。《孙子兵法》中云：“知己知彼，百战不殆”，在创业团队中，团队成员都非常清醒的认识到自身的优劣势，同时对其他成员的长处和短处也一清二楚，这样可以很好的避免团队成员之间因为相互不熟悉而造成的各种矛盾、纠纷，迅速提高团队的向心力和凝聚力。

方法/步骤2:

才华各异、相得益彰的创业团队创业团队虽小，但是“五脏俱全”。创业团队成员不能是清一色的技术流成员，也不能全部是搞终端销售的，优秀的创业团队成员各有各的长处，大家结合在一起，正好是相互补充，相得益彰。相对来说，一个优秀的创业团队必须包括以下几种人：一个创新意识非常强的人，这个人可以决定公司未来发展方向，相当于公司战略决策者；一个策划能力极其强的人，这个人能够全面周到的分析整个公司面临的机遇与风险，考虑成本、投资、收益的来源及预期收益，甚至还包括公司管理规范章程、长远规划设计等工作；一个执行能力较强的成员，这个人具体负责下面的执行过程，包括联系客户、接触终端消费者、拓展市场，等等。

方法/步骤3:

创业团队必须有胜任的带头人在企业管理和市场营销中，我们经常谈论领导者的核心竞争力；事实上，在创业团队中，带头人作用更加重要。创业团队中必须有可以胜任的领导者，而这种领导者，并不是单单靠资金、技术、专利来决定的，也不是谁出好的点子谁当头的。这种带头人是团队成员在多年同窗、共事过程中发自内心的认可，其他的所有一切都是废话。一个好汉三个帮，红花也需绿叶扶持。不管创业者在某个行业多么优秀，但不可能具备所有的经营管理经验，而借助团队就是拿来主义，他们可以拥有企业所需要的经验。例如顾客经验、产品经验和创业经验等。而且人际关系在创业中的比重被放在一个很重要的位置，人际关系网络或多或少地帮助创业者，是企业成功的因素之一。通过团队，人脉关系可以放得更大，可提高创业成功的几率。一项针对创业者能力的研究报告也指出，组成团队与管理团队是成功创业者需要具备的主要能力之一。由于组成创业团队的基石在于创业远景与共同信念，因此创业者需要提出一套能够凝聚人心的远景与经营理念，形成共同目标、语言、文化，作为互信与利益分享的基础。组成创业团队是一种结合远景、理念、目标、文化、共同价值观的机制，使之成为一个生命与利益共同体的组织。

注意事项

组建创业团队，必须要是有共同的奋斗目标的，并且愿意为了这个事业不断奋进的一群人

4.创业团队该如何管理?

1.作为一个团队的带头人，首先自己必须要有第一真实资料。

2.对于团队的发展、工作的开展，要有一个明确的短期目标和长期规划，做到有条不紊。

3.要知人善用，对于团队成员的能力做到心中有数，能够根据他们的特长来安排合适的岗位和具体工作，让他们能够完全施展才华，这对于一个团队的发展是相当重要的。

4.下达任何一项任务之前，要想一想大家是否能够接受和完成，可以给予适当的压力，鞭策大家激发动力。

5.要有一个能够刺激到员工的奖惩措施，只要表现优异，就给予相应的奖励，相反，如果有严重失误，就要作出惩戒。

6.在工作问题上，管理者可以针对事情本身，对负责人作出表扬或批评，但是在对待员工本人的态度上要做到一视同仁，不能有偏倚。

7.要学会走到员工身边去，倾听他们的心声，了解他们对于工作的现状有什么意见和建议，“一言堂”的管理方式在现如今是绝对行不通的，只有和大家打成一片，才能够收集到更多有用的信息。

8.在工作上是上下级关系，但在生活中，管理者要能够放下架子，多多亲近下属，特别是对于有实际困难的员工，要给予多一些的关心，这样就能在情感上拉近与大家的距离，也能便于开展工作。

从游击队走向正规军，最明显的变化是组织方式的变化，要用一系列管理手段解决系统的效率问题。“公司一大，效率就慢”，这是一个我们经常听到的观点。实际上，公司大了一样可以保持高效。　　

首先，如果我们把企业战略分成战局、战役、战斗三个层次，游击队只适合最低级别的战斗，即单目标或者简单目标，不适合多目标或者复杂目标。但公司渐渐大了，目标也越来越复杂。比如互联网公司创业初期，只关注产品好坏，慢慢地就得考虑用户、市场、营收、管理等一系列问题了。

我们要用一系列管理手段，解决系统的效率问题，核心是两点：

一、大小目标要匹配和衔接，即大班子要时时明确大目标，小班子要能迅速分解具体目标。

二、对团队培养要特别注意学会授权与控权。

对于一家企业而言，我们在每个阶段都需要一个明确的战略目标，但大目标需要分解成一次次大大小小的战役最终实现。

另外，大家都理解团队培养需要授权，但创业公司的团队都是快速学习提高的一代“速成班”，如果没有控权意识的授权，非常容易让好苗子夭折。当企业有了几个管理层级之后，管理难度就大大提高了，公司老大的神经末梢再灵敏，也没法看到所有细节，必须通过中间层的干部实现战略传达，目标分解，而多级管理的关键就是授权和控权的平衡。

有人把授权比作放风筝，强调“舍得放，敢于放”，却忽视了想放得高、放得稳，还要“收放结合”。换句话说，当我们作为管理者派下属去完成某一项任务时，就要给下属充分的权力，让下属有足够的空间施展才能。但是授权并不意味着彻底放手，还是需要时时了解风筝的状态，进行高度和方位上的控制。在管理上，彻底放手很可能会让风筝直接撞地，一颗好心却得不到好的效果。

在UC，每个季度有一次集中的“工作会”：公司管理层与一线业务主管一起，探讨各项业务的进展状态，帮助队伍明确下一步的打法和目标，调人调事。实际上就是为了解“风筝”的状态，经过调整，让风筝飞得更高。

总经理在日常工作中，是从几方面具体着手管理的？

1、牢记企业的命脉是利润。如果不紧抓这点，那么公司即便有最完善的制度、最佳的产品、最优秀的员工、最好的企业形象，公司也会陷入困境的。在这方面，如何有效调动销售人员的积极性，帮助他们开拓市场；加强财务管理，使资金周转达到最佳状态；居安思危，严把风险关；生产技术部门研发生产出低成本、具有市场竞争力的产品；保证生产供应；各个部门协调努力，使产品成本最小化等等，都是总经理需要关注和控制的。

2、团结班子。大量的事实证明，企业发展到一定阶段，经营的成功不仅取决于总经理，中层管理的水平也起到很大的作用。一个优秀的企业已经绝对不能再是“一个人”的企业，而应该是一个‘团队’的企业。在公司各个部门之间，派系及裙带关系总会有的，部门之间的本位思想也不同程度的存在。经常会出现这样和那样的矛盾和问题，如何使上下级之间，各同僚之间化解矛盾，有效解决问题，是体现总经理的管理、斡旋的能力和艺术。同时，要善于倾听部门负责人的建议和抱怨，站在全公司的角度妥善处理，不要一味的责备和压担子。

实际工作中，大量的工作是需要部门间的配合才可以顺利完成的，当出现问题和抱怨的时候，肯定是在某个环节出现了弊端，如果不及时和妥善安置，往往会管理程序埋下隐患。还有，在完善的管理制度面前，要注重发扬和提倡管理的灵活性和人性化。“认真做事只是把事情做对，用心做事才能把事情做好。”，只有保持团结精神的团队才会用心去做事。

3、启发下属，培养下属。在做这方面工作的时候，避免出现一味在物质面、惩罚面和制度面上下功夫，而忽视了精神、激励和人性层面。也尽量要求和引导下属勇于承担份内工作职责、善于思考的工作作风。

4、抓大放小。对于有才能的人要委以重任，对于那些有才干但没有机会发挥的年轻人要大胆地用。自己的工作重点在于协调各部门间的关系，检查工作进度及结果。作为一名总经理，在处理问题的同时，更重要的是找寻这些问题产生的根源，然后去寻求解决办法。如果总经理成天被琐事困扰，就会使下属丧失创造力。

在总经理的位置上，需要做什么事情都有一个整体概念；给下属一个游戏规则，一个思路，让他们放手去做，这样就可以避免总经理“一把抓”的局面。!但要注意的是，权力下放并不等于放弃权力，管理不是放任自流，听之任之。对人对事，应选贤举能，论事责功，一切以成果为重。

5、注重标准化管理。几乎所有的工作都有流程和程序。总经理的职责之一就是通过管理者代表检查其运行的有效性，发现问题，解决问题。严格执行已经制定的标准和规则。

6、善于平衡各部门间的关系。部门之间的工作基本上都是互相联系的，在平时的工作中，难免会产生矛盾。而这种矛盾大部分时候都是出于要做好本部门工作的良好愿望产生的，这就要求总经理艺术的处理和平衡这种关系。

组建和管理创业团队的基本方法是什么

首先一个优秀的团队必须要有一个优秀的领导者。其次要做到以下几点。

1.这个领导者不需要所有的能力都是团队最顶尖的，但是必须有的一项能力是能够为团队中的目标创造机会，并为之提供资源。

2.确定一项目标是团队领导者的任务，并集合为实现目标所需要的团队成员，培养团队成员互相之间以及对领导的信任，提高团队的凝聚力。

3.制订相应的规则，鼓励所有对项目目标有益的行为和想法，对消极怠工的情绪以及做法，一定要强烈的抵制，并做出处理决定。

4.对创业团队有帮助的人分为有专业技术能力的人，对项目发展进行规划的人和具有强烈个人交际魅力的人。这三类人是创业必须不可缺的重点人物。

5.建立一个标准的项目评估体系，没有标准的进程是不可控的，没有评判则没有约束，信马由缰似的工作并不能展现业绩。

6.团队中人应该哟职业道德操守，对正在进展的项目做到保密的义务，不对外人谈及一面造成信息泄漏。

创业团队的管理包括几个方面

创业团队需具备五个重要的团队组成要素，称为5P。

1、目标(Purpose) 创业团队应该有一个既定的共同目标，为团队成员导航，目标在创业企业的管理中以企业的远景、战略的形式体现。

2、人(People)

3、创业团队的定位(Place) 创业团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，创业团队最终应对谁负责，创业团队采取什么方式激励下属。

4、权限(Power)一般来说，创业团队越成熟领导者所拥有的权力相应越小，在创业团队发展的初期阶段领导权相对比较集中。高科技实体多数是实行民主的管理方式。

5、计划(Plan)两层含义：一是目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成达到目标的具体工作程序。二是按计划进行可以保证创业团队的工作进度。

创业团队的管理法则

1、群策群力

一个人的知识和技能毕竟是有限的，尤其是当企业发展大了的时候，不是什么事情自己都能搞得定，这个时候就需要其他人的帮助，必须得是一个班子来做，因此群策群力是很重要的。

2、推进执行

尤其是在遇到困境的时候，创始人一个人的威望和整个班子的影响力是不同的；创始人CEO一个人单枪匹马制定的决策，下面的人可能阴奉阳违，不执行或者执行不到位；如果通过整个班子制定的决策，再往下进行推进的时候，就会顺利的多。

3、有效制约

尽管企业可能是我们创办的，我们是创始人，但是，如果没有制约是不行的，容易造成一定的危机；企业做的越大，作为一把手越不能任性，想做什么就做什么，需要有班子的制约，这样才能让事情在正规持续进行。

如何搭班子？

1、班子成员的构成

对于班子成员的构成，德鲁克认为：高层管理任务最少要求四种不同的人：“思考型的人”、“行动型的人”、“善于与人相处的人”、“代表型的人”。但是，这四种气质几乎绝不可能出现在同一个人身上。作为企业的老板，其重要责任之一就是同时将这四种类型的人招至麾下。

2、班子成员的选择

在搭班子的具体操作上，我们可以参考麦克斯韦尔在《领导力21法则》中提出的关于构建“核心圈”的建议。创始人CEO可以试着问自己以下几个问题，如果得到肯定的回答，那么他们就是你的班子的重点考虑对象：

他们对其他人是否有很大的影响？

他们能否给班子带来互补性的才能？

他们的才能和价值观是否符合公司的要求？

他们能否为企业和班子创造更多的价值？

他们是否能给班子其他成员带来积极影响？

一个优秀的老板一定要坚守原则，保证自己的班子成员业务能力过关、为人正直、品行优良，并能和班子其他成员以及自己手下的每个成员合作愉快。最为重要的一条是：你的班子成员必须是你的理念和价值观的忠诚的追随者，并能适应变革。否则，即使他们已经在你的班子团队中，你都必须委婉但毫不犹豫地让他们离开。

3、班子成员的权责

对于班子成员的具体权责和行为原则，管理大师德鲁克也提出了他的要求：“一个高层管理团队要有效地进行工作，就必须满足一些严格的条件。

其一是：谁在某一领域中承担主要责任，就应该拥有实际上的最终决策权；

其二是：任何成员都不应该对不是自己主要负责的事物做出决策；

其三是：高层管理团队的成员不一定要相互喜欢，甚至不一定要相互尊重，但他们绝不应该相互干扰。作为高层管理的一员，决不允许在公众场合对其他任何一个成员提出批评、表示不喜欢或看不起他；

其四是：高层管理团队不是一个委员会，而是一个团队。一个团队需要一个首领，即领导者，在关键时候接管整个事物，进行统一指挥；

其五是：在自己负责的领域中，每一个高层管理团队成员都应该做出决定，但某些决策应该‘保留’给团队来做出。至少在做出决策之前，需要同团队成员进行讨论；

其六是：高层管理任务要求在团队的各个成员之间进行系统而密切的沟通。”也就是说，明确了解工作任务是什么和应该由谁负责并尊重彼此的工作任务，是班子全体成员进行有效的高层管理的基础。

4、通过优势互补搭建班子

除了上面提到三条内容，我们还可以重点考虑通过优势互补的方式搭建班子，那么，到底如何才能做到优势互补呢？一般要从以下四个方面来考虑，分别是团队成员的性格、能力、经验和年龄。

创业团队的主要管理方法是什么

创业团队顾名思义就是找一群有着共同目标的一起去完成一个事。虽然迄今为止创业团队尚无一个权威且统一的界定，但从总体上说，创业团队具有两个主要特征：一方面，创业团队成员必须是创业初期加入，全身心投入新企业创建活动，在新企业核心决策中发挥积极且关键的作用；另一方面，是否拥有新企业所有权是判断创业团队成员的关键标准，但拥有所有权的比例并不构成判断创业成员的依据。

优点如下：

(1)创业团队在组建过程中需要遵循的原则之一就是把技能和经验互补的成员组织到一起，这样不仅可以起到补充和平衡作用，使团队获得高干个人的机会识别能九机会开发能力和机会利用能力，还可以使由此产生的创业团队整体的技能和经验超过了团队中任何一个人的技能和经验，具有"1 +1>2"的效果。

(2)创业团队能用比个人更为快捷，准确和有效的方法打入大型组织的联系网，根据新的信身和挑战调整行为方式。

(3)创业团队能使团队的整体业绩成为对团队的最终激励，形成一种激励的自身循环。4创业团队是由技能和经验互补的成员所组成的。团队内各个成员基本都具有独当一面的素质能力。 这样一个创业团队就能够承担起大型，完整的任务，这不仅有利于使目标任务更为顺利地完成。减少了不同细节负责人员之间沟通交流所需的时间和精九成本。还有利干创业领导者对某一时期内某项任务洪行管理。

(二)劣势

(1)创业团队的每个成员都有其自己不同的思维及经历每个人都会有自己的创业构想及主张，如果团队成员的个性较强在周执己见的同时逃避自己看待问颗的缺失，就极易与他人产生个性冲突，使团队难以寻求问题的最佳解决方案。

(2)创业团队成员间利益分配的问题容易造成团队的分化及工作效率低下，创业团队成员之间利益的分配问颗是一个敏感，复杂却又至关重要的问颗。

(3)创业团队成员之间互信问颗带来的负面效应，团队成员间相互信任是创业团队形成及发挥正能量的基础，但是互信往往要经过长期合作才能形成。

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