传统行业创新转型(传统产业转型)

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1. 传统行业创新转型

产业转型升级，定义为产业结构高级化，即向更有利于经济、社会发展方向发展。

真正含义：产业转型升级，从低附加值转向高附加值升级，从高能耗高污染转向低能耗低污染升级，从粗放型转向集约型升级。

产业转型升级有技术升级、市场升级、管理升级等多个途径。大部分的人员认为的关键是技术进步，在引进先进技术的基础上消化吸收，并加以研究、改进和创新，建立属于自己的技术体系。

但仅是技术升级，没有市场的升级，就没有围绕顾客消费痛点的技术升级的路径研究，所以产业转型升级，需要先是市场升级，找到“好卖的产品”，接下来才是企业价值链的升级。

扩展资料：

产业结构转型升级中的“转型”，其核心是转变经济增长的“类型”，即把高投入、高消耗、高污染、低产出、低质量、低效益转为低投入、低消耗、低污染、高产出、高质量、高效益，把粗放型转为集约型，而不是单纯的转行业。转行业与转型之间没有必然联系，转了行业未必就能转型，要转型未必就要转行业

2. 传统产业转型

传统产业数字化转型的主要有8种措施：构建数字经济的战略体系，完善数字化基础设施建设，形成一整套制度保障体系，探索教育和人才培养机制，打造自主可控的数字化赋能平台，塑造促进产业数字化转型的创新体系，形成大中小企业协同发展的数字化产业格局，构建开放、协同、融合的数字化生态体系。

3. 传统行业转型升级的关键因素

创新方向和发展对策如下

中国制造2025要实现四大转变：一是由要素驱动向创新驱动转变；二是由低成本竞争优势向质量效益竞争优势转变；三是由资源消耗大、污染物排放多的粗放制造向绿色制造转变；四是由生产型制造向服务型制造转变。同时，在推进“中国制造2025”过程中，应当充分发挥市场和政府作用、统筹利用各方面优良资源，以“创新驱动、质量为先、绿色发展、结构优化”为发展方针，提出战略对策并配套一系列行动计划，具体可分为八项战略对策：

一是推行数字化、网络化、智能化制造，并分两个阶段推进：2023年前，广泛推行数字化制造，在优势行业以重点企业为主体开展智能制造应用示范；2023年后，全面推广智能制造。高度重视发展数控系统、伺服电机、传感器、测量仪表等关键部件，以及高档数控机床、工业机器人、3D制造装备等关键装备；突破一批“数控一代”机械产品和智能制造装备；推进数字化车间、数字化工厂、数字化企业的试点和应用。

二是提高产品设计能力。推广应用先进设计技术，开发设计工具软件，构建设计资源共享平台；由代加工向代设计、出口自创产品和品牌转变；制定激励创新设计的政策。

三是完善制造业技术创新体系，促进企业真正成为技术创新的主体；加强产业共性技术研究开发；加强创新人才培养。

四是强化制造基础。关键基础材料、核心基础零部件（元器件）、先进基础工艺及产业技术基础这“四基”的整体水平很大程度上决定了产品质量的优劣，是提高产品质量的基础，应高度重视，需要以产业需求和技术变革为牵引、以专业化为方向、以标准化为基础强化工业基础。

五是提升产品质量。严格质量监管，建立质量诚信体系；提高重大装备质量一致性、稳定性；推进品牌创建。

六是推行绿色制造。促进流程制造业绿色发展，建立循环经济链；开发和推广节能、节材和环保的产品、装备、工艺；发展再制造工程。

七是培养具有全球竞争力的企业群体和优势产业。大力发展战略性新兴产业和先进制造业，加快传统产业转型升级，提高高端制造业比重。

八是发展现代制造服务业。促进制造业由大规模流水线的生产方式，转向定制化的规模生产，实现产业形态从生产型制造业向全生命周期的服务型制造业的转变。

2. 重点领域

我国正处于加快推进工业化进程中，制造业是国民经济的重要支柱和基础。落实今年政府工作报告部署的“中国制造2025”，对于推动中国制造由大变强，使中国制造包含更多中国创造因素，更多依靠中国装备、依托中国品牌，促进经济保持中高速增长、向中高端水平迈进，具有重要意义。

因此，要顺应“互联网+”的发展趋势，以信息化与工业化深度融合为主线，重点发展新一代信息技术、高档数控机床和机器人、航空航天装备、海洋工程装备及高技术船舶、先进轨道交通装备、节能与新能源汽车、电力装备、新材料、生物医药及高性能医疗器械、农业机械装备10大领域，强化工业基础能力，提高工艺水平和产品质量，推进智能制造、绿色制造。促进生产性服务业与制造业融合发展，提升制造业层次和核心竞争力。

3. 强化保障

随着大数据、物联网、智能终端、工业互联、移动宽带在制造业的应用，系统集成度越来越高、系统管控难度越来越大，因此需要强化质量保障。应结合应用要求开展全面专业的系统测试评估，结合国外先进的智能产品指标，开展国内外产品对标测评，以提升应用质量。例如，中国软件评测中心已经开展高档数控机床和机器人的对比测评、工业智能电子系统的对比测评，对于保障系统质量进行了有益的探索。

4. 传统行业的创新转型

据行业及其产品在市场的普及率（渗透率）,一个行业划分为五个阶段：萌芽期、蓝海期、红海期、垄断期、衰退期。

萌芽期：通常都还没达到上市标准，这些公司一般只在新三板上市。

蓝海期：这个阶段由于市场蛋糕尚未被瓜分完毕，并且前景广阔，因此只要上市公司的老板不是傻子，都能赚到钱。因此这个阶段，你只要随便买入任何一支相关概念的股票，都会涨的很好。这个阶段，业绩一点都不重要，重要的是谁更会说故事，谁更会炒作题材。在蓝海阶段，你唯一要关注的指标就是这家公司的吹牛水平。

红海期：顾名思义，整个产业已经进入红海战。此时靠画饼、吹牛已经不行了，必须要真刀真枪跟竞争对手大干一场。因此这个阶段，我们要做的就是要选出哪家公司会在死亡角斗场上脱颖而出，成为“残酷角斗士”。这个时候，那些价值投资理论就派上用场了。要考察一个公司的价值性，可以从两个角度衡量。第一个角度是：这家公司有没有护城河？护城河的厚度怎样？护城河还能维持多久？第二个角度就是业绩。

垄断阶段：这个阶段意味着三国混战时期已经结束，整个行业已经形成三足鼎立之势。因此这个阶段其实就那么几只票，已经没啥好标的可选。这个阶段，你最需要关注的就是大盘走势。这种票只会跟随大盘随波逐流（银行股就这样）。

衰退阶段：行业已经进入夕阳阶段，没任何想象空间了，像钢铁、煤炭、纺织、基本化工、造纸等行业，市场主力是不会认同这种股票的，只有几个不懂炒股的“稳健投资者”会购买这种垃圾公司，理由是“安全边际！”这个阶段唯一可以关注的就是那种还拥有大量现金的“现金牛”，说不定他们会通过并购进行转型。例如苏宁电器宣布建立苏宁银行。纺织类企业纷纷转型搞3D打印、锂电池。

5. 传统行业创新发展

创新是引领发展的第一动力，在科技创新方面，近期佛山好消息不断。各区大力推动科技创新产业发展，通过技术层面创新来解决经济社会发展遇到的难点和重点。在很多关键领域，政府加大扶持力度，如顺德首次面向全球发布支柱产业核心技术攻关清单，推出“科技创新十条”；佛山科技局通过重点大项目来扶持共性技术、关键技术的突破，对核心攻关的项目的扶持力度比以往有很大提升。这都是很好的做法。

目前佛山有将近5000家高新技术企业，形成约6000亿元的产业规模，对佛山经济的发展推动作用非常大。但佛山作为传统制造业大市，产业面临转型升级，亟需提升自动化、智能化水平，以培育在新一轮竞争中的领先优势。佛山在发展后劲上不掉队，就一定要靠科技创新。

在传统制造业方面，我认为从技术层面理解的话，没有传统或落后产业之分。虽然很多企业从事传统行业，但都在应用新技术、新人才以及新经营理念，已经有很大的进步。与一些人传统印象中“小富即安”、局限于守好已有成果的做法不同，他们在自己的领域深耕、延伸，企业家理念越来越强。举个例子，一家从事塑料模具制造的企业，引进了院士团队的成果，研制出另外一种新型塑料，在自己擅长的领域延伸，推动产学研成果转化落地，这也是一条很好的路子。

对于陶瓷、家电等佛山优势产业的科技提升，外界其实没有给予充分的关注，很多人不了解的是，这些行业其实已经出现很多科技创新成果。以最近市值超过中国石化的海天酱油为例，过去我们往往认为酱油是传统技艺，但事实上，生产过程中存在很多专利技术，如过滤技术、除菌技术、发酵技术等等，每个环节都有技术攻关。多年来，海天酱油保持行业龙头的市场地位，离不开新兴技术对传统企业发展的促进。

当前，佛山大力引进培育电子信息、新能源汽车、生物医药、新材料等战略性新兴产业，构建“2+2+4”产业发展格局，即2023年培育装备制造和泛家居2个超万亿元先进制造业产业集群，到2025年再培育2个超5000亿元、4个超3000亿元的先进制造业产业集群。

高端的产业离不开高端的人才，但人才一直是佛山产业发展的瓶颈。企业人才引进后如何留用是他们遇到比较大的问题。我认为在人才引进、人才培育这块，应该政企携手联动推进，同时引入协会等社会力量。

日前，佛山市高新技术产业协会主导推动的第三届佛山高新技术进步奖申报已经启动，评选共设置了两类奖项，其中一类是佛山高新技术成就奖，授予在推进佛山市科学技术发展进

6. 传统产业向创新产业转型

传统企业如今主要面临三大类的痛点：

痛点一：价值链的链条过长

痛点二：过于强调标准化，缺乏个性与特点

痛点三：行业之间“独善其身、各自为政”

平台模式帮助处于传统行业的企业解决痛点，重新出发，完成转型。所以企业趋向于“去中间化”、“去中心化”、“去边界化”的状态，成为新兴的模式。

传统企业进行平台化的转型，关键的步骤主要有三个，分别是战略规划、组织调整和人才布局。

平台转型的三步

一个企业转型的第一步，必须是能够看见行业重塑之后的模样，也就是一种更高效、更满足供需匹配的产业愿景。要搭建平台，就是要对原有的价值链“下刀子”，把传统价值链的模式打破，进行重新设计。在这个过程中，需要破除一些旧有的范式，去除传统价值链上一些旧有的组织。同时也建立一些新的规则，引入新的资源方。

总结来说，打破旧有的垂直价值链需要有三个步骤：

· “保”：抓住核心圈，传承产业原始的供需本质

· “断”：重塑价值体系，先破后立，去除不高效的环节

· “增”：引入新环节，突破瓶颈，带入新型解决方案

成功的企业领导人往往懂得分配权力。同样的，打造平台商业模式也需要放权。即使一家平台企业的能力十分均衡，在各方面都具有优势，也应该放手让各种合作者、参与者进入平台，才能形成良好的生态圈。平台企业要懂得“断、舍、离”，把用不到、不专业的东西果断送出去，把合作者、参与者引进来！

这是一个了解自己、先做减法、再做乘法的过程。第一步了解自己，传统企业围绕原有优势，加强能力，形成平台转型的核心竞争力。第二步做减法，敞开胸怀接纳合作者与参与者，开放一些职能，为企业本身减负。第三步做乘法，引入合作者和参与者以后，为他们创造机会，两两相乘，倍数增长，万马拉车，快跑前进，形成平台生态圈，实现平台的共生共赢。

攘外必先安内！ 

传统企业向平台模式转型的最大挑战在于企业必须在承担旧业务的资产与负债之下成长新的平台业务。这与初创企业完全白手起家建立新平台不同，转型意味着新模式与旧模式之间有千丝万缕的关系需要梳理，其实聚焦在两个问题上：

一：新业务与既有业务的关系？

二：新的平台组织是内部自建还是外界寻求合作呢？

中国电器零售连锁的龙头企业苏宁大概是中国传统行业转型中最具决心、最勇于尝试变化的公司了。在苏宁的转型过程中，也持续地面临着新业务和原有业务之间冲突的问题。

这家拥有线下数千家门店的消费电器连锁零售公司在 2013 年从苏宁电器改名为苏宁云商，想要发展互联网线上业务，让线上线下的多种渠道相融合。对于苏宁这样庞大的公司而言，原有线下业务的根基深重，稍有不慎就会与新线上业务产生矛盾，甚至这样的矛盾会影响到原有的业务的发展，例如线上销售提升可能会替代线下实体店的业绩。苏宁云商通过调整组织架构和人才，不断地尝试平衡新业务和原有业务的发展。苏宁在转型过程中曾经经历过四次重大的组织架构变革，几次变革中不断加强总部对转型步骤与方向的管理，保持新业务发展的独立性。在资源上朝向新业务倾斜，增加新的互联网业务部门在组织内部的权力位置，同时尽量保障新的部门运营的独立性。苏宁的每次变革都努力尝试着平衡线上和线下，尝试让原有资源积累能够帮助新业务的发展，但又避免新业务部门受到原有组织僵硬制度的干扰。

但我们想要强调的是在企业或组织进行平台转型的规划时，必须审视图表中的第二个维度，即梳理内外部的资源，理清权、责、利关系。

所谓攘外必先安内，所以转型时，先对内部的各项已有的资源进行梳理，厘清内部的权、责、利关系，可挖掘出可用的资源。

当然，在不同的时间阶段，在不同的业务领域上，这四种转型方式可能会交替出现，不必拘泥。关键是要领会在什么场景下适合用对应的方式，以及采用这种方式以后可能会有的挑战。不管是哪种方式，最终目标都是要引领企业参与平台模式的创建孵化，厚植企业的长期竞争力。

“无有、无为、无形” 

公司领导人在思考平台转型时，应该先考虑现有管理团队中的中高管理者，可能属于哪一类型员工。既得利益者在现有模式下已为公司创造许多功绩，领导人势必要对这群员工详加沟通公司转型的重要性以及他们将来可能担负的角色与转型过程中的影响。

平台的转型，尤其是在现有组织内部的转型过程中，既得利益者在资源与执行上的支持是极为关键的。透过价值观的传递与思维认知的教导，既有利益者可以认清自己在转型中的位置与得失，决定自己职业生涯规画，进而减少心中的疑虑与行为的抗拒。对于跃跃欲试者，领导人应加以发掘并考核其能力是否可作为平台转型的主要份子。领导者必须留意动机过强而能力不匹配的员工，在直接承接平台转型时可能引起的方向错误的危险。

对于麻木不觉者、隔岸观望者、一心追随者这三类人，领导人应该清楚告知平台的愿景，辅以内外部熟知平台价值观的专家对这些员工的思维教育与认知实施重建。

而文化价值观的新塑、组织认同的确立、以及思维模式转化等三种平台转型支柱。持续不断的沟通。

7. 传统行业创新转型方案

当前处在全球大变革时代，科技迭代快速发展，产业模式升级及创新营销理念的时代中，企业需要创新自身的商业模式，用户化思维的营销规划和执行方案，通过核心经营要素的优化提升企业的核心价值；其中，除了企业内生性的创新发展之外，也可以导入国际及领先科学技术资源及优秀人才团队，从而在众多企业竞争中提升企业转型升级的创新动力及核心竞争力。

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